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精益生產方式與組織柔性關系的探索研究
[摘 要] 隨著生產力的不斷推進,全球工業生產方式經歷了由單件生產方式、大量生產方式到精益生產方式的轉變。在精益生產的產生背景下,本文重點分析了精益生產對組織柔性的要求及匹配關系,旨在探索出一種實施精益生產的“最佳實踐”模式。[關鍵詞] 精益生產 組織柔性 細胞生產方式
當精益生產方式席卷全球時,這種生產方式對組織的柔性管理提出了很高的要求,組織柔性的實踐就始于生產過程中的柔性專業化進程,組織柔性的實施與應用必然依托于經濟的發展、政治格局的變化、技術的進步,更與生產方式的變革緊密相連。
一、大量生產方式的興起與衰落
生產方式的變革起源于汽車工業,第一次世界大戰之后,亨利。福特與通用公司的阿爾弗萊德·斯隆開創了世界制造業的新紀元,把歐洲企業領先了若干世紀的單件生產方式轉變為大量生產方式。
但是自20世紀70年代以后,企業經營環境發生了巨大變化。第一,現代科學技術的飛速進步,縮短了產品的生命周期,從而迫使企業必須不斷更新產品和發展品種。而傳統的大量生產方式采用專用設備的流水線作業,產品換產調整時間長、成本高,無法適應產品快速更新換代的市場需求。第二,消費者的價值觀也正在發生結構性的變化,呈現出日趨主體化、個性化和多樣化的發展。這些變化使以單品種、大批量為特點的大批量生產方式越來越不能適應時代的要求。第三,組織與管理的合理性受到動搖。大量生產方式的組織管理思想極大運用了專業分工,但這種體制導致了勞動力技能的極端單一化,高替代性導致員工缺乏組織依附感。經營環境的重大變革以及企業員工追求人格全面發展的動機,同以監督和控制為基調的科層組織體系形成了尖銳的沖突,這些從根本上動搖了大量生產方式組織與管理的合理性。
二、精益生產方式的興起
大批量生產方式面臨的困境,使制造企業開始將價值取向轉移到市場和顧客,將制造戰略重點轉移到質量和時間。日本豐田汽車公司提出了豐田生產系統(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM),這種生產方式使豐田公司取得了巨大成功。由于未來的市場必然會小批量多品種化,因此豐田生產方式就具有革命意義,美國麻省理工學院的詹姆斯·P·沃麥克,丹尼斯·T·瓊斯等專家對豐田生產系統的特點加以總結,跳出豐田公司,跳出汽車工業,提煉成了普遍使用的管理技術,命名為精益生產方式(Lean Production,簡稱LP),精,即少而精,不投入多余的生產要素,只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品);益,即所有經營活動都要有益有效,具有經濟性。精益生產綜合了單件生產與大量生產的優點,即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化,它與大量生產比較,一切投入都大為減少,工廠中的勞動力、生產占用的場地、工程設計工時和工裝投資都減半,同時,以極少量的庫存,極少量的廢品,就能生產出質量更好、品種更多的產品。
三、精益生產方式對組織柔性的要求
精益生產推行適應了小批量,多品種的市場要求,能夠加強企業的快速反應機制,提高企業的柔性,但精益生產方式的應用必須與組織結構、人力資源管理等環節相匹配,對組織有高柔性的要求,才能發揮巨大作用。高柔性是指企業的生產組織形式靈活多變,能適應市場需求多樣化的要求,及時組織多品種生產,以提高企業的競爭能力。為實現柔性和生產率的統一,精益生產必須在組織結構,勞動力,設備三方面表現出較高的柔性。
1.組織結構柔性
(1)扁平化結構。在精益生產方式中,人事組織管理大力優化,決策權力是分散下放的,而不是集中在指揮鏈上, 精簡中間管理層,減少非直接生產人員,把最大量的工作任務和責任轉移到真正創造價值的生產線工人身上,由此增加了員工的責任感,促進了員工的參與,極大提高員工的積極性。組織結構不采用以職能部門為基礎的靜態結構,而是采用以項目小組為基礎的動態組織結構。
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