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全球電信產業戰略聯盟:特點與啟示
論文關鍵詞：特點與啟示 電信產業 戰略聯盟 日本電信論文摘要：通過戰略聯盟結成的大型集團聯合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一,并對電信產業的發展起著積極的推動作用。戰略聯盟對電信行業有著許多重要意義,如避免行業內的過度競爭,產生協同效應,提升企業的競爭力,擴大市場規模和范圍等。實施戰略聯盟的原則:選擇適當的合作伙伴及模式、聯盟組織結構保持必要的彈性、樹立合作共贏的聯盟觀念。
從上世紀90年代起，全球電信產業的戰略聯盟風起云涌，許多電信公司之間紛紛在資本、技術、市場等領域展開合作，以尋求市場范圍的擴張和競爭實力的提高，可以說，通過戰略聯盟結成的大型集團聯合體已逐漸成為全球電信市場競爭的主角之一，并對電信產業的發展起著積極的推動作用。
放眼國內，隨著通信體制改革的逐步深入，我國通信企業的競爭環境發生了巨大變化，為了鞏固和提高競爭能力，各大運營商也開始走上戰略聯盟的道路。如中國電信于2002年9月與香港電訊盈科共組合營公司，為內地金融業提供信息技術解決方案業務；中國聯通分別于2002年2月和3月同美國高通公司以及韓國SK成立合資公司，共同促進CDMA1x數據業務在中國的發展；中國網通于2003年4月同來自韓國、馬來西亞、新加坡和澳大利亞四國的電信公司組成WI-FI聯盟，以提供無線寬帶接入服務；中國移動與各SP建立了良好的合作關系，成功地打造了夢網模式。
戰略聯盟的內涵和類型
企業戰略聯盟的類型多種多樣，根據不同的標準可以有不同的分類，一般根據是否有股權參與這一標準，將戰略聯盟分為契約式戰略聯盟和股權式戰略聯盟。
契約式戰略聯盟
契約式戰略聯盟沒有股權參與或資產性投資，成員通過各種功能性的協議和契約結成聯盟關系，在各種具體領域進行合作。契約式戰略聯盟最常見的形式包括：⑴市場開拓型：企業為爭奪市場通過契約的方式形成的聯盟，目的在于提高市場營銷效率和市場控制能力；⑵技術合作型：企業為共享技術或者共同開發和推廣新技術而展開的合作。
股權式戰略聯盟
股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，擁有獨立的資產、人事和管理權限的聯盟組織，它一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為：⑴合資公司型：聯盟成員將各自不同的資產組合在一起，共同生產、共擔風險和共享收益；⑵股權參與型：聯盟成員通過購買對方股份而建立的一種長期的相互合作關系，一般指小額的股權購買，沒有達到控股水平。
下面通過具體案例分析各類聯盟的特點。
市場開拓型——以AT&T為首的WorldPartners
1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡電信宣布聯合成立WorldPartners，隨后歐洲電信企業聯合體Unisource和澳大利亞的Telstra加入其中，聯盟以Worldsource Service為品牌提供四種電信業務，服務范圍達20多個國家和地區。
20世紀90年代，在全球經濟貿易一體化驅動之下，跨國公司的全球性電信需求日益增長，形成了數百億美元的巨大市場，WorldPartners設立之目的是結合世界各大電信公司的資源，建立全球通信網路，并采用一站式服務方式(one-stop-shopping)提供跨國公司的全球業務，主導企業AT&T則希望充分發揮長途電話的資源和經營優勢，鞏固和擴大其在長話市場的份額。
WorldPartners以“俱樂部”形式吸收一些國家的電信公司以會員的身份加入，會員不用投資，而是根據與聯盟簽署的業務合作協議，用統一業務品牌提供電信服務。在業務提供過程中成員有領導成員和支撐成員兩種類型，用戶提出業務申請時所在區域的成員為領導成員，它負責提供一個窗口受理、一張賬單的一攬子服務，此時，與這個用戶業務提供相關的其它的成員就變成了支撐成員。電信公司加盟WorldPartners，能夠通過聯盟成員資源的聯合運用實現全球電信業務的提供，有效地降低了市場進入成本。另外，WorldPartners沒有采取建立子公司或者其他資本聯合體的形式，從而不與當地的電信管制政策和法律規定發生沖突，回避了某些國家對外資經營電信業務的規定。
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