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加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提高企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)效益
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說(shuō)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。同時(shí)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，資金是企業(yè)賴以生存的血液，它貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全程。當(dāng)前，資金短缺及使用效率低下成為了束縛企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，如何加強(qiáng)資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的運(yùn)營(yíng)效益是企業(yè)急需解決的問(wèn)題。
一、目前企業(yè)資金管理中存在的主要問(wèn)題
1、資金管理不善，使用效益偏低。企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最突出的問(wèn)題。有的企業(yè)多頭銀行開(kāi)戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理失控；有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，損失嚴(yán)重；有的企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重，存貨占用比例過(guò)高，應(yīng)收款居高不下，流動(dòng)資金占用有增無(wú)減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。一些企業(yè)在貨幣資金管理上缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)和決策，不重視編制和使用貨幣資金計(jì)劃，而是憑經(jīng)驗(yàn)靠感覺(jué)來(lái)估算資金的用量和留量，導(dǎo)致企業(yè)資金實(shí)際流量與預(yù)計(jì)數(shù)相差較大。再加上企業(yè)缺乏全面預(yù)算管理的觀念，缺乏貨幣資金動(dòng)態(tài)管理觀念和與之相適應(yīng)的監(jiān)控制度，缺乏對(duì)貨幣資金的具體用途及效果進(jìn)行管理，影響了企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)，致使資金使用效益偏低。
2、監(jiān)控制度或無(wú)或缺，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。目前有的企業(yè)對(duì)資金流動(dòng)環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的現(xiàn)象，有的企業(yè)尚未建立監(jiān)控制度，有的盡管制定了多種監(jiān)督制度，但實(shí)際上并未嚴(yán)格據(jù)此執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)總部如不能及時(shí)掌握下屬公司的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，會(huì)造成極大地財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自身家底及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)不清，而財(cái)務(wù)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)情況又不甚了解，且處于從屬地位，往往按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，使財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式。
3、激勵(lì)手段出現(xiàn)偏差，致使往來(lái)款項(xiàng)居高不下。有的企業(yè)為了完成領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，一味地追求收入，而忽視了資金回流的及時(shí)性和完整性，造成應(yīng)收賬款長(zhǎng)期掛賬，而且金額越來(lái)越大。由于涉及人員變動(dòng)或者由于企業(yè)監(jiān)控不力，往來(lái)款項(xiàng)未能及時(shí)清理，有的已經(jīng)形成呆賬、死賬，給企業(yè)造成了嚴(yán)重的財(cái)產(chǎn)損失。
二、提高企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)效益的主要措施
l、轉(zhuǎn)變思想觀念，把以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理作為加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中心環(huán)節(jié)。首先要樹(shù)立資金的增值意識(shí)和時(shí)間價(jià)值觀念，加強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，盤(pán)活資金，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素進(jìn)一步優(yōu)化組合，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。其次，企業(yè)要求財(cái)會(huì)人員必須轉(zhuǎn)變觀念，由過(guò)去的記帳、算帳、報(bào)帳、核算會(huì)計(jì)，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑坝蓄A(yù)測(cè)、事中有控制、事后有分析反饋的管理會(huì)計(jì)，積極參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者的參謀助手。必須把企業(yè)經(jīng)營(yíng)真正轉(zhuǎn)移到以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)效益為中心，堅(jiān)持投資與效益的統(tǒng)一，實(shí)行規(guī)模發(fā)展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，使國(guó)有資產(chǎn)保值增值。
2、建立健全以預(yù)算管理為基礎(chǔ)的資金控制管理體制。建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng)。把預(yù)算范圍由過(guò)去單一的經(jīng)營(yíng)資金計(jì)劃擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資等全面資金預(yù)算，由主業(yè)的資金預(yù)算擴(kuò)大到包括多種經(jīng)營(yíng)、多級(jí)核算單位在內(nèi)的全方位資金預(yù)算。資金預(yù)算管理是資金管理的核心內(nèi)容。執(zhí)行中應(yīng)以資產(chǎn)為紐帶，實(shí)行分級(jí)預(yù)算。強(qiáng)調(diào)以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，要求對(duì)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核，嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金支出，最大限度地減少資金占用，預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，預(yù)算外資金支出實(shí)行逐層審批制度。大額資金的使用必須實(shí)行集體決策審批或聯(lián)簽。集團(tuán)總部應(yīng)側(cè)重搞好投資、融資預(yù)算，以資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，實(shí)行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；分公司則以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主，加強(qiáng)成本費(fèi)用和資金流量預(yù)算。
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