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醫院全成本核算后的績效管理分析
該系統的設計實施,提高了收入、成本數據的準確性,調動了工作人員的積極性,有效促進了醫院的成本核算管理工作的開展.下面是小編搜集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要:近些年來，隨著醫院事業的蓬勃發展，醫院成本核算與績效管理在醫院經營管理中的重要性日漸凸顯。本文對醫院全成本核算后的績效管理進行分析，首先對全成本核算進行了闡述，然后對全成本核算后的績效管理對策展開研究，希望能夠為相關的工作人員提供一些建議和參考。
關鍵詞:醫院;全成本核算;績效管理
一、引言
醫院為了謀求可持續發展，必須要不斷完善自身的管理體制，提高服務質量，同時降低服務成本，成本核算與激勵體系之間聯系密切，但是兩者并不等同，新的醫療改革體制下，醫院收入分配制度也必須要隨之完善和創新，而成本核算與績效管理的結合，是一種新的分配方式，更好的實現了醫院內部資源的優化配置，降低了醫院成本，也改善了內部管理。研究醫院全成本核算后的績效管理，對醫院的發展有著非常重要的意義。
二、醫院實行全成本核算的內容
醫院管理與各項決策需要醫院成本核算各項數據作為依據，醫院的工作內容復雜，在整個醫療的過程中會產生很多數據，這需要核算人員一一搜集、歸類和記錄，并進行報告分析，這一些列經濟活動被統稱為全成本核算。全成本核算涉及很多內容，具體分析如下:
(一)全過程核算醫院所有的經濟活動，各經濟活動的每個環節，都需要進行成本核算，最終完成醫院所有環節、所有項目的核算。
(二)全范圍核算全范圍核算，不僅僅是針對醫院經濟活動而言的，它還包括醫院各個科室、各項工作的核算，這種全范圍的核算，使醫院的成本核算形成了一個完整的體系，每位員工都員工都能夠參與到成本核算中來，這大大提高醫院成本管理的持久性、有效性。
(三)管理費用分攤全成本核算，存在于醫院的每項經濟活動以及工作環節中，因此所消耗的資源是各個部分分攤的。
三、全成本核算與績效分配管理結合的意義
推行全成本核算與績效分配管理相結合的管理模式，對醫院未來的發展有著非常巨大的意義，具體來說，這是醫院實現戰略發展的需要，也是醫院降低成本，最大限度獲得經濟利潤的重要一環。全成本核算，將核算真正深入到了醫療的整個過程中，有效分攤了成本，從物資管理、醫療設備、直接醫療科室等各部門，都承擔著相應的成本，這使得醫院科室成本核算更加精確，更加合理。另外，醫院全成分核算，將醫院視為一個整體，強化了醫院財務工作的聯系，提高財務管理效率和質量。而成本核算與績效分配管理的整合，在確保財務管理效率與質量的基礎上，又增強了醫院資源使用的安全性，完善了醫院的管理制度，使醫院藥品、設備以及衛生器材的管理更加規范有序，為醫院的長足發展奠定了扎實的基礎。另外，醫院資源的使用也更加透明，更加合理，更加科學，全面控制了醫院投入成本，減少了醫院物資的浪費。全成本核算方式的實行，實現了醫院對固定成本和可變成本的良好控制，實現對成本的有效管控，同時對成本進行全面分攤，不會產生某些科室的成本量過大，超過預算，進而實現良好的財務控制，同時全成本核算方式的實行也會明確反映出醫院財務系統的缺陷。將成本核算與績效分配管理相結合，提高醫院資源的節約率，每個人參與其中，相互監督相互提醒，減少資源的浪費。
四、全成本核算在醫院效益分配管理中的運用
(一)收益能力分析。
通過全成本核算來控制收入、成本和利潤，分析利潤的盈余，加上對醫護人員的考核，制定一定的獎懲方案，達到醫護人員的績效與醫院的利潤盈余相聯系。比如，將藥品的收入與各科室、各人員的業績掛鉤，將藥品的支出和收入比例作為考核人員的重要指標。
(二)發展能力分析。
通過使用全成本核算的分析方法，可以方便看到醫院的收支能力，進而通過分析醫院在現有資源的情況下，醫院將來的收支情況，是否會發生虧損，給醫院帶來負債，如有這種現象發生的跡象，應該馬上著手采取措施，在問題發生前予以解決。通過了解收支能力，還可以為醫院未來的規劃做鋪墊，如當前盈余較多，可以試著擴大規模，引進全新的技術等，為醫院的未來發展保駕護航。
(三)費用管理效果分析。
全成本核算的運用可以清楚的了解醫院成本產出的方向，像水、電等一些可控因素，就該制定一些守則，不同科室分配根據科室的自身特點分配不同的額度，如果有結余的科室應該予以獎勵，如有超出的科室應該采取相當的懲罰措施。達到每個人都在以節約醫院的資源為己任，長時間發展下去，就會養成節約醫院的資源的習慣。
五、醫院全成本核算后的績效管理的實施
基于以上三大點的分析，我們能夠發現，構建醫院全成本核算的績效管理模式非常必要，它能夠為我國醫院建立良好的內部控制環境，保障醫院各項工作有條不紊的進行，下面針對其具體實施進行分析。
(一)建立科學合理的成本分攤方法
1.科室成本的分攤通常按照受益原則進行，即等級相互平等的科室不涉及分攤費用的問題。科室一般分為純后援支持類科室、貼近后援類科室、貼近一線科室、一線科室，由此費用的分攤一般可以劃分為三個步驟，第一步，是將純后援支持類科室的費用向貼近后援類、貼近一線的科室和一線科室分攤，決定分攤多少的因素可以考慮被分攤科室人員比例，被分攤科室內部的服務量，被分攤科室的工作量，被分攤科室貼近一線的程度等。第二步，是將貼近后援類科室的成本向貼近一線類的科室進行分攤，分攤的因素可考慮被分攤科室人員的多少和被分攤科室人員的工作量等。第三步，是將貼近一線類科室的成本向一線類類科室進行分攤，分攤因素可考慮被分攤科室人員的工作量、科室的業務收入、科室的面積、科室所占用得資產等。最后通過分攤形成一個門診科室和住院科室兩大類科室的新的全成本。
2.明確成本歸集。一些可以找到費用明確發生在哪個科室的，可以直接記進那個科室，存在一些不能夠明確發生在哪個科室或者幾個科室同時發生的費用應當平均計入科室。可以直接計入科室的有人員醫療風投金，本科室的固定資產的折舊等費用，像一些自然因素如水就應該平均到每個科室。
3.合理分攤成本。在醫院，因為物理屬性的不同，可以將這里包括的科室分為直接科室即直接為病人服務的科室和間接科室即間接為病人服務的科室，如供應室、行政后勤科室等。雖然間接服務科室并沒有直接服務于病人，但是他通過對直接服務科室的服務進而來表現存在的價值，雖然沒有直接科室存在的重要性大，但是其存在還是很有價值的，如果沒有間接服務科室對直接服務科室的支撐，那么直接服務科室也不一定會長久存活下去。總而言之，就是應該將間接服務科室產生的費用分攤到直接服務科室上一部分。
(二)建立全成本核算分析體系
1.全面分析:調查分析醫院的整體收入、費用和利潤情況，同時分析門診和住院處這兩大機構的各自收入情況和支出的費用情況，分析出其中占有大比例的部分，對于費用支出較大的部分采取措施減少費用支出。
2.科室分析:通過對不同科室的分析，查出虧損科室和盈余科室，分析虧損科室的虧損程度，分出層次，哪些是待改進哪些是需要重點改進的。對于重點改進的科室，分析其產生虧損的原因，抓住導致虧損的重要因素，加以分析，采取措施，予以改正。做到一次性根除。
3.診次成本、床次成本、本量利分析。
4.收入、成本、收益的比較、構成、趨勢分析。醫院的全成本核算在新財務制度的前提下是勢在必行的，它是一個復雜的卻又綜合性的方式。從之前的事后成本控制轉換到事前分析、事中監督、事后總結的另外一種核算方式。這樣做，加強了醫院的資產的全面性，保證資產的合理損耗和折舊，使醫院的原有資產配置發揮到最大的效果，同時也節約了成本。
(三)實行兩級管理、兩級負責制
所謂兩級就是醫院作為整體為一級，科室作為醫院中的一部分為一級。首先，醫院作為最高的一級，制定一定的績效獎懲辦法，下發到各個科室，督促各個科室達成考核指標。然后，科室作為第二級，把整個科室的績效指標下發到個人，使每個人都在為本科室的績效在努力，不能只把績效分配在員工中，作為科室主任，以及科室中的領導應該分擔著最大份額的績效考核，同時把科室績效的完成情況做為重點指標考核科室的各個領導。一級配合一級，一級督促一級，良好的完成各項指標，為醫院的良好發展做貢獻。
1.推行全成本核算，從醫院的五大管理類型入手，包括臨床、醫療技術、藥品供應以及醫療輔助與管理服務等，針對這些方面所產生的各項費用進行劃分、核算。
2.落實全成本核算的績效管理，還應該采用平衡記分卡的模式，以醫療技術、臨床診療等責任中心的收支為基礎，對醫院的綜合服務質量、經濟效益等指標進行分析，最終核算每個科室的績效工資。
3.貫徹全過程、全方位的管理方針，落實責任成本法管理，從事前、事中、事后等環節，對醫院每項活動的成本進行核算分析，并進行相應調解和控制。
4.完善績效管理與成本核算軟件計算機網絡技術的普及，促進了醫院工作的智能化與信息化。在績效管理與成本核算方面也是如此，及時更新和完善相關軟件，以滿足不斷增長的成本核算需求。計算機信息系統與成本核算系統，必須要形成無縫連接，這樣在數據錄入、使用、分享等環節才能夠更加順利，更加便捷，才能夠保障工作效率和質量。為了達到這個目的，醫院必須要引入適合醫院所使用的核算軟件，并能夠不斷更新軟件、調整以及修改。
六、結束語
在醫院中推行全成本核算的績效管理，為醫院體制改革創新提供契機和渠道，它不僅完善了醫院的財務管理體制，大幅降低了醫院成本投入，還強化了醫院各部門、各科室之間的聯系，提高了員工的工作熱情，使醫院的綜合服務水平不斷提升，在全成本核算的績效管理模式下，醫院內部工作人員的競爭意識增強，醫院綜合競爭力也因此得到提高。
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