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如何加強子公司的財務(wù)治理
【摘 要】 做好對子公司的財務(wù)治理是母公司控制“財權(quán)”、促進團體企業(yè)良性發(fā)展的主要途徑。本文從對子公司財務(wù)治理的“兩個誤區(qū)”進手，重點對子公司財務(wù)治理中的風險環(huán)節(jié)進行具體分析，以達到“制一而控全身”的效果。【關(guān)鍵詞】 子公司； 誤區(qū)； 手段； 財務(wù)治理
隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，傳統(tǒng)的國有企業(yè)治理模式和財務(wù)治理方式已不適應(yīng)客觀環(huán)境的要求，母公司要想對子公司進行有效治理，就要加強對子公司的財務(wù)治理，強化同一的財務(wù)治理體制，充分發(fā)揮財務(wù)資源的整體上風，有效防范財務(wù)風險，確保公司資本的保值增值。
一、對子公司的財務(wù)治理，避免“兩個誤區(qū)”
誤區(qū)之一：只關(guān)注財務(wù)目標控制，不重視財務(wù)過程控制。
母公司對子公司的財務(wù)治理主要是通過考核各種財務(wù)指標來實現(xiàn)的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只關(guān)心目標實現(xiàn)了沒有”，這種只重視財務(wù)目標，不重視財務(wù)過程的控制會犧牲公司系統(tǒng)內(nèi)部的規(guī)模效益，浪費企業(yè)資源，進步交易本錢，降低母公司對子公司的控制。因此，不僅要重視財務(wù)目標的實現(xiàn)，還要重視對財務(wù)過程的控制，通俗的表示是“我既關(guān)心你的目標實現(xiàn)與否，還想知道你是怎么做的”。通過對子公司財務(wù)過程的控制，有利于督導重要財務(wù)工作的落實，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)治理中存在的題目，進步財務(wù)工作質(zhì)量，進而推動子公司財務(wù)治理水平的不斷進步。
誤區(qū)之二：只關(guān)注制度建設(shè)，不重視制度執(zhí)行。
制度是規(guī)范，是依據(jù)，也是做好各項財務(wù)工作的保障，母公司通過制定一系列的財務(wù)規(guī)章制度，要求子公司嚴格執(zhí)行，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的控制。制度控制的優(yōu)點是保證子公司的內(nèi)部財務(wù)運行有章可循，從事前進手加以控制，從根源上防止子公司財務(wù)活動失控。缺點在于此方法的有效性受子公司執(zhí)行財務(wù)制度力度大小的影響，一旦子公司有意隱瞞或不貫徹執(zhí)行，各種制度就成為一紙空文。因此，母公司一方面要加強對子公司的制度建設(shè)，對于一些輕易造成損失和資產(chǎn)流失的重要方面做出明確規(guī)定，如對外投資的審批、向外單位擔保的限制、購置大額資產(chǎn)的報批等；另一方面，母公司要經(jīng)常檢查子公司對財務(wù)制度的執(zhí)行情況，確保此方法的有效性。
二、采取多種手段，加強對子公司的財務(wù)治理
（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)治理理念，進步子公司財務(wù)職員的素質(zhì)
長期以來，子公司每月月底把財務(wù)報表和財務(wù)快報向母公司一報，年底再參加一下母公司召開的年度財務(wù)決算會，做好年度財務(wù)報表，這一年的財務(wù)工作就算是完成了。這種財務(wù)治理還停留在傳統(tǒng)的會計核算治理，對財務(wù)工作只滿足于記賬、算賬和報賬的要求，沒有充分發(fā)揮財務(wù)治理在企業(yè)治理中的“顧問作用”。因此，對子公司的治理，首先要使其轉(zhuǎn)變財務(wù)治理理念，即由核算型會計向治理型會計轉(zhuǎn)變，一方面加強對子公司財務(wù)職員的培訓，不斷向其灌輸母公司的先進財務(wù)治理理念，督促他們加強對財務(wù)課題的研究；另一方面應(yīng)在子公司財務(wù)部分設(shè)立預(yù)算、稽核、評價等工作崗位，讓財務(wù)職員熟悉到財務(wù)治理的豐富內(nèi)容，逐步轉(zhuǎn)變治理理念，充分發(fā)揮出財務(wù)治理在企業(yè)治理中的重要作用。
（二）完善業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的目標控制
母公司應(yīng)建立一套以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價體系，該體系主要包括企業(yè)的資產(chǎn)治理效率指標、償債能力指標、盈利能力指標等。針對各公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標，同時還要選擇這些指標的標準值作為衡量的依據(jù)。通過與標準值的比較，母公司能比較客觀地把握子公司經(jīng)營活動的業(yè)績和不足，對子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還可以根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)指標的種類和標準值，以求業(yè)績評價體系客觀、標準。此方法的優(yōu)點是衡量依據(jù)標準化，有利于財務(wù)控制制度化，不但能反映子公司的財務(wù)狀況，還能促進子公司完成母公司下達的任務(wù)，實現(xiàn)公司的整體目標。其缺點在于建立一套客觀的業(yè)績評價系統(tǒng)并不輕易，需要母公司不斷完善考核辦法和具體的操縱程度。對于一些非子公司所能控制的突發(fā)事件造成的財務(wù)指標的非正常變化缺乏靈活性；輕易誘使子公司的經(jīng)營者和財務(wù)職員為實現(xiàn)某些財務(wù)指標而弄虛作假。
（三）實行預(yù)算治理，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的全面控制
預(yù)算是財務(wù)控制中目標治理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)治理的目標為條件，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃來規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營治理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。母公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)范以及公司本錢控制的特性進行預(yù)算控制：
1.預(yù)算的編制采用從下到上，再由上而下的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審閱子公司的經(jīng)營活動。
2.預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，進步治理效率，減少摩擦，增強凝聚力。
3.預(yù)算要以母公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，以保證母公司目標計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營治理目標和各自的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。
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