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財務戰略管理模式及保證機制論文
1環境的復雜性和財務戰略管理的動態性
企業財務戰略管理是一個連續不斷的動態決策流,這就要求在保持并提升企業的市場競爭優勢以及調整自身的經營戰略的同時,必須適時地對企業財務管理戰略進行動態調整。
2財務戰略管理組織模式
在知識經濟和現代化管理的大背景下,為了確立競爭優勢,企業不僅要合理規劃和運用自身資源,還需將外部的客戶、供應商、代理商、債權人甚至競爭對手優勢等資源緊密結合起來,及時準確地反饋各方動態信息,提高企業對市場反應的靈活性和效率。為了達成這一目標,企業需要重新考慮組織和管理模式,從企業自身及其所處外部環境的實際情況著手調整,做到“實效重于形式”,真正發揮組織的戰略管理功能。對于組織與戰略之間的關系,Chandler提出“結構服從戰略”的觀點,即組織是促成企業達到目標的途徑,如何選擇最佳路徑就是組織設計。從這一方面來說,企業應當建立支持戰略變化的彈性組織,并保證組織的有效運轉。
2.1根據客戶的需求構建組織
更好地支持組織的主要業務流程,這是企業價值創造的最重要的來源。組織結構被視為企業協調各執行過程的動態方式,應具有優化企業資源價值管理過程的能力。由于客戶需求變化的經常性和企業的競爭優勢的動態性,要求企業要以適用性為標準檢驗組織結構是否優越:當前的組織結構是否與組織當前和未來的戰略性挑戰相適應,是否體現了企業的比較優勢。例如,設立“客戶經理”這一職務,不僅加強了企業與大宗客戶之間的聯系,同時也理順他們之間潛在的沖突,為企業的進一步發展奠定了基礎。
2.2扁平化組織,加大管理寬度,減少管理層級
這是配合上面的流程而非功能進行的,促使經理層更多地與顧客和同級管理人員之間進行水平溝通,以期發現并解決影響整個企業流程的跨部門問題,而非僅僅糾纏于那些無謂的“小集團利益”。這里,中層管理人員在“倒金字塔”組織中的作用要繼續加強,因為他們是有機整合企業的最佳著力點,負責戰略的具體實施,以及將戰略和遠景變為現實。我們所要做的就是通過企業流程再造,減少非增值功能的消耗,增加增值作業的投資。
2.3完善財務戰略管理信息系統建設
過去的許多年里,信息革命極大地促進了世界經濟結構的變革,成為帶動世界經濟增長的動力和源泉。當前,信息的價值被提升到以往任何社會都無法比擬的高度,信息的及時傳遞與共享在一定程度上甚至決定了企業未來的命運。企業對市場信息的把握,影響著企業戰略管理的成效。企業應當利用各級人員之間反映信息的系統化,通過財務戰略管理信息系統在更廣闊的視野中、在更高的層次上把握機會“權變”始終。網絡與信息化的發展以及現代通訊技術的進步,為這一過程提供了平臺,使得企業能夠建立市場即時調查分析系統、全面預算管理信息系統、重大偏差預警系統、及時反饋信息系統以及其它新的系統并將之結成一體,連接財務決策、評價、激勵以及監督等機制,信息、服務與財務管理全過程一體化,綜合模擬各種情況,采取最佳行動,創新長期競爭優勢。
2.4在公司治理的背景下,規范企業不同利
益團體的責權利關系盡可能消除他們之間存在的矛盾,進而提升企業整體效率和競爭能力,并最終形成制度性安排。這種制度性安排是針對責權利關系的,能夠使企業組織整合迅速完成并發揮作用。為了適應這一要求,財務管理從財務戰略的高度,合理配置風險、收益與權利,明晰組織和有關團體與員工,如對股東大會、監事會、董事會、經理層和員工的權利和責任的詳盡規定描述,以此作為日常經營的準繩和進行業績評價的依據,并引入企業外部的利益團體,如債權人、客戶、供應商與代理商等到企業戰略體系中,在注重財務質量、數量和優化財務戰略資源配置的同時,使財務管理外延,兼顧上下游,并貫穿于企業整個壽命周期。
3與組織管理相匹配的保證機制
好的組織還需要有一整套切實可行并與之相匹配的機制支撐,如決策機制、評價機制、激勵機制、監督機制以及預警機制等,這一系列機制與上面所提出的財務戰略管理信息系統是內在統一的,具體內容包括以下幾點。
3.1共同治理的決策機制
成功的企業財務戰略管理,將企業視為一個不可分割的整體,要求企業所有人員都能參與到決策的過程中來,從激勵的角度來說,是為了更好地發揮人力資源對企業增值的作用;從治理的角度講,是對所有利益相關者責權利關系的一種加強,尤其表現在合理分配決策權限上。把部分決策權放在中下層管理人員手中,便于迅速根據內外部環境做出反映,同時高層管理人員也將利用信息系統從戰略的角度考慮和應對復雜局面。互聯網是體現這一優越性的最佳案例。當然,企業外部各利益相關團體也是產生價值增值的貢獻者,同時應享有自己的決策權,公司治理的很大一部分就是解決這一問題的。我們認為,不僅要使不同團體的權利明確劃分,還應當將這些權利的行使放到統一的平臺,利用財務戰略管理信息系統,綜合各種不同的決策考慮,確定最佳決策。例如,對于開發新產品的創新戰略,我們將決策范圍提升到整個企業的高度,如圖1所示。“巨人集團”曾經將“巨人大廈”的資金來源主要定格于新產品的成功,結果就由于新產品未能如期上市,資金沉淀于大廈“樓花”,導致運轉失靈,最終走向敗局。另外,在風險較高的高新技術產業投資領域,如果能夠在爭取投資的同時,請相關的市場調查、分析人員以及投資機構參與到可行性分析以及前景預測中來,成功投資的機會將會巨增。但是,決策目標要與企業整體目標一致,在目標體系中共同考慮企業整體付出的代價和承擔的風險及總體收益等。
3.2寓以管理的評價機制
可以想象,如果公司有數以千計的績效評價指標,而它們之間又沒有什么內在的聯系,管理人員將陷入無法捕捉著力點的混沌和混亂。績效評價指標從單個部門看可能合情合理,但從企業整體角度看,戰略卻可能不聚焦,甚至存在偏差,如鼓勵創新卻不允許失敗,提倡團隊合作又實施銷售競爭等,導致各個部門的工作方向與整體戰略導向南轅北轍。這就涉及到績效評價管理。它是一種績效導向的管理思想,最終目標在于形成一種機制,真正起到激勵的作用。它需要建立使企業遠景與目標相一致的體系與流程,企業員工、管理層以及其他相關團體達成努力的共識。該系統應當涵蓋企業所有方面,包括人力資本、產品開發、生產流程以及顧客滿意度、市場占有率等,以動態和精準的評價指標,處理影響產品質量、顧客滿意度和財務效率與效果等的關鍵點。這里可以采用三維一體的模式,考慮縱向、橫向和戰略三個維度構成的企業綜合體系:核心是企業戰略,是所有績效評價管理的出發點,橫向是在戰略評價體系分解的基礎上為部門評價提供指標支撐,縱向則是戰略的落腳點,是對員工的評價。這樣,除了績效評價自身之外,還要確定各個相關指標之間的因果關系及前后一致性,使得企業總體收益達到最佳。在這一過程中,橫向部門之間的協調是考慮的首要方面,要避免為了各自的利益而忽視企業總體目標實現等問題;縱向分解目標落實到每個人,在具有可操作性的同時,保持個人目標與部門目標的內在一致。仍然以上面所述的創新戰略為例,如圖2、圖3所示。值得注意的是,企業評價體系隨內外部條件的不斷變化,會出現主客觀的偏差,這就要求內外部評價指標聯系起來考慮,適應管理的現實。
3.3柔性選擇的激勵機制
激勵機制應有效地聯系企業整體業績與不同利益團體以及員工的貢獻,以完善的績效評價體系與績效管理機制為基礎,將制度化的激勵手段和方式有機組合,動態性地依存于戰略。可以說,激勵機制在一定程度上促進了決策效果的提高。激勵的柔性選擇需要正確把握需求的個性化、多樣化和動態化,選擇相應的激勵手段并實現相應的動態調整和平衡。還看上面的例子,企業鼓勵創新卻不許失敗,而創新成果的超額利潤歸股東,這樣,風險較高時,管理人員甘愿放棄從長期觀點來看對企業有利的投資項目。這對企業來講,無疑是潛在的損失。現在引入激勵機制,由于管理人員承擔著重大的決策風險與管理責任,可以享有與其貢獻相稱的剩余索取權,如簽定股票期權計劃或者超額收益提成等,這樣,使得管理人員有動力為企業實現更大增值而不懈努力。同時,投資者甚至應當允許管理人員在高風險投資上遭受來自客觀影響可能帶來的失敗,發揮薪酬計劃的激勵作用。在企業內部,對全體員工可基于上面提到的主要評價指標,采用各種激勵手段結合的方式進行。
3.4行之有效的監督機制
對于監督機制,至少有兩個層次:一是對董事會的監督,二是對管理人員以及全體員工的監督。在我國“二元制”的公司治理模式下,監事會專司監督,不存在監督機構缺位的問題,只是監督機制不完善而已。引進獨立董事制度,從而彌補現有監督機制的缺陷。實際運作過程中,監事會一般不參與董事會決策過程,只事后對董事、經理的行為予以監督,具有經常性、外部性的特點;獨立董事則參與企業重大決策過程,但是卻不會經常性事無巨細地監督,具有事前、內部性的特點。由此可見,二者在制度設計上的差異與互補,將會比較好地解決董事會監督的問題。同時,董事會下設的提名委員會可以根據新產品市場反應的實際情況及企業前景提出對管理人員的任免,薪酬委員會酌情制訂其報酬計劃,包括年薪、股票期權、送股等,這些同時在更高程度上發揮了激勵機制的作用。審計委員會與審計部的監督職能更是滲透到企業管理的方方面面。內部審計不再僅局限于財務監督的范圍,向管理審計重心發展,在管理過程中實現事中以至事前監督。相對的,內部審計人員不再限于財務人員,應吸收工程師、信息分析師、稅務師以及律師等,以提高內審人員參與管理的有效性。另外,開展戰略審計更是能夠由審計委員會通過綜合的、系統的、獨立的分析與考證,確定問題,改進企業戰略管理效果。
3.5預警預控的預警機制
在企業經營過程中,風險貫穿始終,因此有必要建立風險預警機制,在揭示風險波動的基礎上,為企業提供適用于各種環境變化的管理體系。風險預警機制需要有風險識別系統、評估系統以及模擬與控制系統支持,這些系統間相互關聯,且有賴于信息系統的暢通。風險識別系統,需要建立一套評價函數,評價函數應單個與綜合指標相結合,按平衡記分卡的原則,建立單變和多變模型,從而有助于在綜合評價的基礎上識別引起風險的一項或幾項關鍵因素,例如試銷的新產品少有人問津,這就暗示了研發風險、生產風險或銷售風險的存在,新產品可能在設計或其他方面出現偏差,可能生產的產品質量控制不利,也可能是銷售的宣傳力度不夠,沒有與經銷商很好地達成一致等,或者是消費者“口味”發生變化綜合所致,這就需要繼續對其進行分析;這些因素在評估系統進行統一定性以及定量的測度,如生產部的研發支出比率、產品領先性與資源配置效果,生產部的質量控制與產銷的配合程度、銷售部的毛利率、應收賬款周轉率等,還有財務部對資金的規劃與運用以及財務杠桿的利用等,然后按照一定的分級標準,劃入不同的控制與糾正層次;模擬與控制系統在綜合權衡得失的各種模擬情形下,采取最佳的模式對風險進行糾正與控制,并將其納入信息化的推理操作系統,分別對各層分類指標系統按一定標準在模型化的過程中進行適時檢測、基本檢測和跟蹤檢測。可見,在這一過程中,預警是導向,預控是目標與歸宿。預警機制的建立,使得企業能夠及時分析已有及潛在的危機,盡早采取措施消除隱患,確保企業戰略在動態環境中更具生命力,如圖4。
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