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電子商務環(huán)境下企業(yè)團體財務治理組織模式設計
【摘要】筆者在分析電子商務對企業(yè)團體財務治理影響的基礎上，對傳統(tǒng)財務治理組織模式及其缺點進行分析，提出解決這些題目的新的財務治理組織模式。企業(yè)團體是一個由多元法人主體共同構建的企業(yè)組織形式，其產(chǎn)權結構的復雜性決定了對其進行財務治理的困難性。比如團體總公司無法監(jiān)控各級子公司的財務狀況，團體財務風險越來越大；由于團體供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)越來越多，造成財務與業(yè)務相互脫節(jié)，團體本錢失控，供給鏈周轉率低下；企業(yè)經(jīng)營信息反饋渠道速度不一、方式不一，造成團體整體決策滯后，嚴重影響了企業(yè)團體各種財務決策的及時作出。從母公司到其下屬子公司均設置財務部分，復雜的財務結構造成了財務信息傳遞低下，且信息質量不能夠得到保障，這些都不利于母公司對子公司實施有效控制。
電子商務環(huán)境下的財務治理是基于互聯(lián)網(wǎng)的財務治理，它已完全整合于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡信息系統(tǒng)中，并通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)與電子商務業(yè)務處理以及一體化和異地機構財務的遠程同步處理，對企業(yè)團體財務治理產(chǎn)生了深遠影響，企業(yè)團體將從封閉式財務治理走向開發(fā)式財務治理，將從靜態(tài)財務治理走向動態(tài)財務治理，將從經(jīng)驗性走向理性財務治理，將從對具體事物的治理走向對經(jīng)營活動的全面治理。電子商務可以幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部資源、企業(yè)內(nèi)外部資源的最優(yōu)化配置，但它能夠帶給企業(yè)巨大的經(jīng)濟效益的要求是企業(yè)財務治理從組織結構、治理理念和職能的全面創(chuàng)新和拓展。企業(yè)團體的財務治理組織模式是企業(yè)團體組織架構的一部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)團體治理的思想。電子商務環(huán)境下，如何對企業(yè)團體的組織結構進行再設計是充分發(fā)揮電子商務巨大作用的保證。
一、傳統(tǒng)企業(yè)團體財務治理組織模式
財務治理組織模式是企業(yè)團體組織模式的一個方面，它是在企業(yè)團體所采用的組織模式的基礎上產(chǎn)生的。企業(yè)團體常用的組織模式主要有兩種類型：中心集權型架構和事業(yè)部型架構，由這兩種團體組織模式會產(chǎn)生兩種不同的團體財務治理組織模式。
（一）企業(yè)團體組織模式采用的是中心集權型架構時的財務治理組織模式。中心集權型架構，又稱為“U型組織架構”或“金字塔型架構”。這種組織架構是采用英國古典經(jīng)濟學家亞當·斯密的分工理論作為組織結構設計的核心原理，并造成一種最高領袖具有盡對統(tǒng)治地位的企業(yè)團體組織形式。這類組織結構特別夸大組織內(nèi)部分工與層階，從縱向看，團體組織被劃分成若干層次，形成等級分明的金字塔結構，處在塔尖的高層領導通過一個“等級鏈”控制著整個組織；從橫向看，組織被分解為若干個并列的部分，每個部分都負責一項專門工作，各司其職、各自向上一級負責，也就是說在這種模式里，一切責權利回“中心”。
（二）企業(yè)團體組織模式采用事業(yè)部架構時的財務治理組織模式。事業(yè)部型架構，又稱為“M型組織架構”，即企業(yè)團體根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、市場、服務對象或區(qū)域，劃分為若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部建立自己的經(jīng)營治理機構與隊伍，獨立核算，自負盈虧，它是目前大部分企業(yè)團體采用的組織機構形態(tài)。在企業(yè)團體采用事業(yè)部型組織模式下，母公司將其財務治理權分散到了各事業(yè)部，母公司不直接對企業(yè)團體內(nèi)各級子公司具體的財務活動進行治理，它只是對各事業(yè)部的財務治理活動及財務治理成果進行治理，而對團體內(nèi)各下屬企業(yè)具有的財務治理活動的治理則由各事業(yè)部來完成。這是母公司采用層層分解治理責任的方式將團體財務治理權分散的表現(xiàn)，在傳統(tǒng)的信息傳遞模式下，母公司也只有依靠這樣的方式來實現(xiàn)財務治理權分散與集中的同一。建立在事業(yè)部型架構基礎上的財務治理組織模式就是在企業(yè)團體各事業(yè)部設立獨立的財務機構對該事業(yè)部所有的子公司的財務活動進行治理，事業(yè)部下屬的子公司也設立獨立的財務機構對其日常財務活動進行治理。
二、傳統(tǒng)企業(yè)團體財務治理組織模式的特點
（一）組織結構臃腫。無論是中心集權架構下企業(yè)團體財務治理組織模式還是事
業(yè)部架構下企業(yè)團體財務治理組織模式，它們都有一個共同的特點就是組織臃腫，從團體的治理當局到下屬各級子公司，其機構層層疊疊，大量的機構重復設置。
（二）信息傳遞時效性差。母公司作為整個團體經(jīng)營活動的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報告數(shù)據(jù)獲取信息幾乎是它們唯一的選擇，而子公司財務報告往往是前一期間公司經(jīng)營狀況的反映而不是子公司當時的經(jīng)營狀況的反映。在傳統(tǒng)企業(yè)團體財務治理組織結構下，母公司受制于多種客觀條件的限制，母公司不可能從子公司獲取實時財務信息，因此，母公司決策時只能夠參考子公司事后的財務數(shù)據(jù)信息，并且決策信息再由決策者傳遞到執(zhí)行者，將經(jīng)過多重機構，這又是一個復雜而漫長的過程。
（三）信息傳遞正確性差。在上述兩種財務治理組織模式下，無論是從團體治理層往下級子公司的財務信息，還是各級子公司上報的財務信息都是經(jīng)過多級過濾后終極到達目的地。例如，母公司要了解一級子公司對二級子公司的治理情況，往往只有通過一級子公司的財務報告才能反映出來，而一級子公司的財務報告是由其財務職員根據(jù)會計準則及公司的有關規(guī)定所作出的，其中肯定加進了很多人為因素，母公司獲得的二級子公司經(jīng)營情況信息就會失真。由于這種信息的過濾機制是由下往上一級一級地進行，母公司也很難發(fā)現(xiàn)丟失信息最嚴重的環(huán)節(jié)。母公司各種指令的發(fā)出也會面臨同樣的題目。
（四）團體各級財務部分協(xié)調性差。在傳統(tǒng)企業(yè)團體的財務治理組織模式中，團體下屬各級子公司財務往往只對自己所屬子公司負責，而各級子公司財務之間的信息交流、共享機制由于受到組織結構的限制以及技術條件等的限制，各級子公司之間是相對獨立而缺乏聯(lián)系的。這就使得各級子公司財務部分從事經(jīng)營活動時只考慮本公司的財務目標而忽視了其他子公司的財務目標以及團體總體的財務目標。在傳統(tǒng)的體制下，重要的決策都集中在母公司進行，這就意味著子公司的財務治理職員由于地域的限制將不能參加母公司的重要決策，由于母公司是重要決策的中心，所以，信息是從母公司單方面?zhèn)鬟f到子公司，而子公司對母公司的信息反饋幾乎沒有，或無足輕重。因而企業(yè)團體就無法有效地運用其擁有的所有資源，也無法充分發(fā)揮企業(yè)團體的上風。 三、電子商務環(huán)境下企業(yè)團體財務治理組織模式設計
由于傳統(tǒng)的企業(yè)團體財務治理組織模式存在以上種種題目，電子商務的發(fā)展為解決這些題目提供了前所未有的機遇。我國團體企業(yè)的特征決定了其必須加強集中式治理，團體公司為整合團體公司內(nèi)部各個子公司的財務資源，加強對下屬機構的財務監(jiān)控，確保整體發(fā)展戰(zhàn)略結構與目標政策貫徹實施的高效率。而這就要利用電子商務下的先進信息技術和網(wǎng)絡技術，通過網(wǎng)絡財務軟件才能得以實現(xiàn)。通過基于互聯(lián)網(wǎng)技術的集中式治理，可克服過往對下屬子公司控制不力的局面，還可以降低營運本錢和進步治理效率。對于財務治理而言，就是要改變當前***公司都設置了全套的財務機構，使團體總公司成為整個團體公司的權力中心的局面。有鑒于此，就是要在母公司建立財務中心，以該財務中心為核心，在財務治理方面對整個團體起著資金籌集、運用、收回與分配等戰(zhàn)略作用。團體公司財務中心是資金調度中心、對外融資籌資中心和經(jīng)濟開發(fā)投資中心。財務中心是從團體的角度優(yōu)化配置團體內(nèi)所有的資金資源，并監(jiān)控團體內(nèi)所有子公司的財務活動，這并不影響各級子公司經(jīng)營的自主權。子公司的資本大部分或全部由母公司控制，在設置子公司財務機構時，參照母公司設置，各部的業(yè)務與團體公司基本相同，只是其決策權限只限于母公司所規(guī)定的可獨立決策的界區(qū)，匯總上報本公司的財務預算與報告，子公司及以下單位不設審計部，審計工作由母公司全權執(zhí)行。
由于企業(yè)團體財務活動的復雜性和多樣性，因此，可將財務中心根據(jù)具體的財務職能劃分為若干個分部，各個職能分部可以通過財務中心的數(shù)據(jù)庫獲取自己管轄范圍內(nèi)的財務數(shù)據(jù)，而職能分部所作出的決策信息也可以迅速傳遞到團體的各級子公司財務機構。如按財務治理的內(nèi)容分別設置財務結算中心、投資部、綜合部、審計部，并同一由財務總監(jiān)負責。財務總監(jiān)由財務專業(yè)職員擔任，并應兼任團體總公司副總裁或其他高級職務，使財務治理工作在團體內(nèi)更具地位，財務結算中心內(nèi)設籌資部、結算部，主要負責團體內(nèi)融資、籌資決策以及團體內(nèi)部資金的調度；投資部主要負責與團體增長戰(zhàn)略有關的投資決策及可行性分析等；綜合部負責核算團體公司的治理用度及對各子、分公司、直屬分廠會計資料的匯總，同時監(jiān)管團體內(nèi)收進分配的協(xié)調以及合并編制會計報表等；審計部負責監(jiān)視團體內(nèi)各企業(yè)對團體財會制度、程序的遵循情況以及會計記錄的公道性、正當性和有效性。此外，還應在團體總裁的直接領導下，由副總裁(財務總監(jiān))主要負責，成立預算編制委員會，圍繞目標利潤，編制財務預算，實行預算化治理。
四、電子商務環(huán)境下企業(yè)團體財務治理組織模式的特點
（一）組織的扁平化。新的財務治理組織模式通過財務中心的巨大功能，對原有的團體財務模式、財務運作縱向環(huán)節(jié)過多的狀況加以改革。削減了過多的縱向財務運作環(huán)節(jié)，發(fā)揮專業(yè)職員的積極性，讓財務職員真正的貼近經(jīng)濟業(yè)務運行的實際，實現(xiàn)“縱向到底，橫向到邊”的治理目標，實現(xiàn)了財務流程運作扁平化的道路。
（二）高度協(xié)作性。將團體各級子公司的各項財務信息集中于財務中心，財務中心把握著團體所有的財務信息，因此財務中心又是團體的財務信息中心，母公司可以根據(jù)這此信息同一協(xié)調各級子公司的財務活動。各級子公司通過網(wǎng)絡就能夠和母公司直接聯(lián)系并參與制定團體的決策或向母公司進行信息的反饋；同時，母公司也可以將信息傳遞到各級子公司，這種交互式的信息傳遞更有利于發(fā)揮團體的整體上風。
（三）高效性。該財務治理組織模式是一種以集中治理為特征的企業(yè)團體組織模式，在這一模式下集中的組織結構能夠使企業(yè)團體總部直接面對各級子公司，從組織結構上保證了團體財務治理的高效性；電子商務高速的信息傳輸渠道保證了從母公司到子公司無論在地域上有多遠都可以以最快速度將各項決策傳遞到各級子公司，不管企業(yè)團體各成員間間隔有多遠，網(wǎng)絡技術都能在瞬間完成資金結算、存貸款劃撥業(yè)務，即使在同城，它也能使資金治理更加安全高效。重大決策由母公司作出，又從財務中心發(fā)出，政令一致，進步了句冊效率，這種高效性又進一步減少了信息傳遞本錢，降低企業(yè)財務支出。
（四）信息傳遞正確。在該財務治理組織模式下，母公司財務中心將實現(xiàn)直接對各級子公司的財務活動進行治理，它可以通過企業(yè)內(nèi)部往來以及國際互聯(lián)網(wǎng)直接從子公司獲取實時財務信息，并能夠將母公司財務中心的各項指令正確地傳遞到各級子公司，這樣就解決了傳統(tǒng)企業(yè)團體總部無法獲取正確財務信息以及決策指令不能夠正確傳遞的矛盾。電子簽字制度的廣泛應用，每人對各自輸送數(shù)字的真實性負責，保證不越權，不瀆職，出現(xiàn)差錯可追溯到責任人，有效避免了信息失真。
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