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杰克·韋爾奇經(jīng)理法則與我國圖書館治理模式的創(chuàng)新
美國通用電氣公司董事長與首席主座韋爾奇，是20世紀最偉大的職業(yè)經(jīng)理人，全球第一CEO，本文試圖把韋爾奇的治理模式與圖書館治理結合起來，并深進到圖書館治理實踐中，以探求新世紀圖書館治理的新思路。杰克·韋爾奇是世界上最偉大的職業(yè)經(jīng)理人，被譽為“20世紀最偉大的CEO”。他通過在通用電氣公司的17年治理生涯，把一個嚴重倚重于老式制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨人，轉變?yōu)橐徊扛咚龠\轉的發(fā)動機，使它具備了強大的競爭實力，全球性的戰(zhàn)略思維，以及以服務為先導的發(fā)展思路。正如《貿(mào)易周刊》所言：“不管你喜不喜歡，美國將會有更多公司依循通用電氣的治理模式而行。”
而作為服務業(yè)的圖書館，固然不同于企業(yè)生產(chǎn)，但它很大程度上依靠于人的能動性、服務過程與服務質(zhì)量。目前圖書館受傳統(tǒng)目標治理的影響還是較深，重視結果甚于過程，重視定額甚于館員，重視形式甚于實質(zhì)，如何在信息技術飛速發(fā)展確當今社會，有效地把握圖書館的服務質(zhì)量和工作效率，使它布滿活力，是我們圖書館界面臨的重大題目。
1 更新圖書館“治理者”與“領導者”的概念
在圖書館界傳統(tǒng)觀念上的治理者和領導者經(jīng)常混為一談，他們以為治理者只要監(jiān)視部下工作就行。而杰克·韋爾奇在通用的治理模式中特別夸大“治理者”與“領導者”之間的區(qū)別。他以為領導人是那種有辦法往激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而治理者，總是在復雜的細節(jié)里打轉，他們往往試圖往控制和抑制別人，對員工的激勵和恐懼全無了解，杰克·韋爾奇甚至想把“經(jīng)理”這個詞淘汰，代以“領導者”。
我國圖書館治理者往往熱衷于考勤記錄，中途巡查等壓抑性的治理手段，這種治理終極導致員工們?nèi)诵碾x散、恐懼、士氣低落，這就是以監(jiān)視者為己任的治理者所造成的惡果。在全球信息化、自動化技術日益成熟和現(xiàn)代化圖書館日益普及的今天，圖書館館長實行角色轉換已刻不容緩，盡快拋棄“治理者”，成為圖書館的領導人：
(1)切實指導圖書館員工如何做得更好，制定出創(chuàng)新的符合組織的目標。
(2)并成為組織者與協(xié)調(diào)者，創(chuàng)造條件使每個人對工作布滿愛好，賦予員工工作的權力，充分信任他們，及時獎勵，使他們成為“主人翁”，消除他們在聘任制下產(chǎn)生的“雇傭幫工”的感覺。
(3)同時要激勵員工，容許失敗。杰克·韋爾奇以為領導者應該“獎勵失敗，不只是獎勵成功。”作為圖書館的領導者也應該如此，只要員工們的理由、方法是正確的，那么即使是失敗，也值得鼓勵，這樣才能創(chuàng)造圖書館積極向上和富于創(chuàng)新的氛圍。
(4)作為圖書館的領導人，還必須調(diào)和員工們的人際關系，充分夸大團隊合作，正如杰克·韋爾奇通用法則上所說的，要能激勵和鼓勵員工，做員工的充電器，而不是耗電器，發(fā)揮團體的氣力。
(5)圖書館領導人還應該保證圖書館內(nèi)的暢達交流，讓每一個員工有參與競爭的意識，并象韋爾奇所做的那樣向下充分授權，盡量讓最了解工作的下屬來做出決策，致力于以新的各種方式來改進技術與服務質(zhì)量。
(6)進步員工的自主性，是圖書館領導人的又一工作內(nèi)容。通用公司神奇的業(yè)績，很大程度上在于韋爾奇那較不跋扈的治理方式，給予年輕人更高的自主權，充分發(fā)揮他們的潛能。依此，圖書館也就會避免嚴重的人才流失現(xiàn)象。
2 創(chuàng)造好學精神，形成獨特的圖書館事業(yè)文化
有人以為通用的盈利主要依靠于它獨特的企業(yè)文化，尤其是20世紀90年代后期的好學精神。韋爾奇喜歡說，通用的獨特性是基于它是一個擁有學習文化的多元化事業(yè)企業(yè)體，這使得通用的多元化成為競爭上風。20世紀80年代在“整合的多樣性”時期，通用各個事業(yè)部就留意共享知識，互相學習，90年代中后期，杰克·韋爾奇開始留意通用員工互相學習，以及向外部學習的需要，這使得通用的年增長率快速進步。
作為面向知識經(jīng)濟新時期的圖書館員工，要想跟得上進世的要求和信息科技的快速進步，唯有積極創(chuàng)造好學精神，培養(yǎng)組織學習能力，不斷開展館內(nèi)員工互相學習，知識共享，和館際間相互交流，建立良好的互動合作關系，才能使圖書館的整體組織更具靈活應變的能力，使圖書館整體水平在社會上具有強勁的競爭力，以應對多變的環(huán)境與科技發(fā)展。除此之外，杰克·韋爾奇在創(chuàng)造好學精神同時，特別夸大一點，那就是不要忽略一個重要的聰明源泉——自己的員工。這種好學精神同時也包涵了領導人虛心向他的員工學習；并以此作為他決策的重要依據(jù)。在圖書館領導人中，向自己的員工學習，恐怕是少之甚少。作為館領導，很少有隨意地到各部室中具體地搜集信息，做縝密而系統(tǒng)的調(diào)查，以找出薄弱環(huán)節(jié)，加以改進。在這一點上，我們圖書館領導可以引用杰克·韋爾奇在通用公司采取的具體措施，移用在圖書館治理上則是：
(1)讓你的員工感到你尊重他們的意見，向全館發(fā)出電子郵件，說明你正計劃進行***問卷調(diào)查并且需要他們的幫助。
(2)假如以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經(jīng)理共同研究進行深進的員工***調(diào)查。
(3)依據(jù)館內(nèi)最新治理方向中最迫切的話題設計問卷內(nèi)容。
(4)密切關注問卷結果中顯示出的員工意見。
(5)確保隨后向全體員工發(fā)送電子郵件說明你的計劃，提請他們的關注。
3 實行圖書館事業(yè)的質(zhì)量行動，制定檢驗服務質(zhì)量的標準
20世紀90年代后期，質(zhì)量早已不是什么新概念了。杰克·韋爾奇在通用掀起一股不滅的求質(zhì)***，普及每一個事業(yè)部，那就是追求品質(zhì)。服務質(zhì)量，在圖書館和一些大型教育機構占有著日趨重要的地位。如何進步服務質(zhì)量，調(diào)整目標，確立新標準，是當務之急。韋爾奇為實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量行動，首先制定了“六個標準差”(Six
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