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公共管理畢業(yè)論文-跨國公司的風險管理與控制策略
當代跨國公司風險管理出現(xiàn)了一系列新的變化，跨國公司風險管理戰(zhàn)略正在進行相應調(diào)整：從通過資產(chǎn)控制向通過技術控制過渡。一、當代跨國公司風險管理新特點
（一）風險管理高層化
伴隨知識的到來，“知識”資本日益成為跨國投資最核心的生產(chǎn)要素，以知識型投資為核心風險的管理將成為未來跨國公司風險管理的主導。該趨勢具體表現(xiàn)在以下幾方面：
其一，產(chǎn)業(yè)風險的高層化。在產(chǎn)業(yè)、行業(yè)領域，知識密集型產(chǎn)業(yè)將逐步成為跨國投資風險管理的重點領域。如制造業(yè)中的信息技術產(chǎn)品，生化、醫(yī)藥等高新技術產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)中的電信、軟件開發(fā)、、保險等將成為跨國公司投資的新熱點。當代主要發(fā)達國家正在經(jīng)歷一次大的產(chǎn)業(yè)化調(diào)整。一方面，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將向高技術型；另一方面，加快對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造。而發(fā)達國家制造業(yè)產(chǎn)品中比重較大的仍然是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品，這將難免造成結(jié)構(gòu)調(diào)整中的脫節(jié)現(xiàn)象。
其二，產(chǎn)品風險的高層化。在產(chǎn)品開發(fā)領域，伴隨新產(chǎn)品換代的短期化，產(chǎn)品開發(fā)中的競爭風險日趨激烈。高新技術的飛速發(fā)展，使其新產(chǎn)品更新速度加快，周期縮短。跨國公司在高新技術的創(chuàng)新和擴散中，不斷提高和開發(fā)的效率，并不斷縮短其周期。
其三，組織形式的高層化。高新技術領域有投資大、風險大的特點。為了分攤昂貴的研究和發(fā)展費用，減少高技術的投資風險，當代一些跨國公司紛紛結(jié)成了共同開發(fā)新產(chǎn)品的聯(lián)盟。聯(lián)盟主要集中于國際競爭極為激烈的行業(yè)領域。如半導體、信息、藥品、汽車以及航運和銀行等資本技術密集型產(chǎn)業(yè)。
其四，人才競爭高層化。高新技術競爭的關鍵在于人才。各國跨國公司都十分注重于培養(yǎng)和爭奪高新技術人才，高層次人才的流失是當代跨國公司的最大風險。
（二）風險地區(qū)擴散化
目前，國際資本尤其是直接投資方向已呈現(xiàn)出多元化、交融化和擴散化的趨勢。由于體制和經(jīng)濟發(fā)展階段的原因，當代跨國公司尤其是發(fā)展家的跨國公司，在管理、技術開發(fā)、組織結(jié)構(gòu)以及利益分配上還存在諸多，甚至成了資本外逃的通道。跨國公司在發(fā)展中國家實行逐步滲透，先以低價占領其國內(nèi)市場，待形成行業(yè)壟斷后，又大幅度提高產(chǎn)品和服務的價格，海外投資風險地區(qū)及風險源呈擴散化的趨勢。另外，當代高產(chǎn)業(yè)與金融體系的互相作用，加快了風險擴散化和全球化的趨勢。
（三）風險防范契約化
為了克服80年代后新貿(mào)易保護主義的障礙，降低區(qū)域性風險，跨國公司開始突破以往單槍匹馬式的直接投資風險管理模式，較多地轉(zhuǎn)向通過協(xié)議合同等契約式的風險管理。例如，跨國公司通過向海外協(xié)議為提供管理、技術、專門知識（技能）、商標和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設計等，從而獲得海外經(jīng)營權(quán)。這種契約式的經(jīng)營戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強的風險抵御能力。其中，許可證轉(zhuǎn)讓、專有權(quán)轉(zhuǎn)讓和分包合同是最基本的形式。世界每年許可證轉(zhuǎn)讓費高達1200億美元。可口可樂、麥當勞等是全世界轉(zhuǎn)讓專有技術或?qū)I權(quán)的成功典型，美國耐克公司的鞋和服裝的生產(chǎn)分包給了40多個不同的國家和地區(qū)。上述公司主要采用以合作、合同為核心的契約化風險管理方式。
（四）風險管理化
隨著跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的發(fā)展，跨國公司在結(jié)構(gòu)上逐步演變成“全球網(wǎng)絡公司”。它具體表現(xiàn)為兩個互相交錯網(wǎng)絡的拓展與延伸：
一是由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡；
二是跨國公司通過全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網(wǎng)絡。
網(wǎng)絡管理的形成是跨國公司內(nèi)部風險管理組織結(jié)構(gòu)的一大創(chuàng)新。
跨國公司的網(wǎng)絡化結(jié)構(gòu)大大增強了其抵御風險的整體實力。國際競爭要求參與競爭的企業(yè)必須實現(xiàn)經(jīng)營范圍和地區(qū)多樣化，并對變化莫測的國際市場作出迅捷的反應。跨國公司的網(wǎng)絡化經(jīng)營使它實現(xiàn)經(jīng)營地區(qū)多樣化、全球化，通過全球生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡，使其在最短的時間內(nèi)、在最廣泛的市場上新的技術成果，加速技術創(chuàng)新的成本回收，有效地補償了局部地區(qū)的風險損失。
二、跨國公司對核心技術的控制
（一）防范核心技術擴散是當代跨國公司風險管理的中心任務
設立海外研究與開發(fā)機構(gòu)，跨國公司將自身在技術資源上的所有權(quán)優(yōu)勢與各國、各地區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢有效地結(jié)合起來，在全球范圍內(nèi)通過效率至上的整合進行技術創(chuàng)新的合理布局，從而大大增強其風險防范能力。
隨著高科技發(fā)展和產(chǎn)品的復雜化，使海外投資者單憑自身力量深感力不從心，與其冒巨大的風險孤軍作戰(zhàn)，倒不如與同行競爭對手結(jié)成風險與成本共擔、收益共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更能增強風險防范的能力。然而，跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟在合作的過程中卻充滿著潛在的風險因素，例如：
一一合作的困難性和風險性。由于協(xié)調(diào)和控制的困難以及內(nèi)部和外部的不確定性，使得這種合作的難度增大并充滿風險。
一一不均等的收益。由于收益并不是在所有合作伙伴之間均等分配，這可能與各方原來的期望不同，從而在合作方之間產(chǎn)生裂痕。
一一文化的沖突。不同文化的沖突是聯(lián)盟合作各方能否成功的關鍵因素之一。
一一多重性作用。聯(lián)盟各方合作的義務并非一成不變，往往隨環(huán)境的變化而發(fā)生改變。甚至當合作雙方在合作過程中或希望合作時，其中一方發(fā)現(xiàn)另一方與他的競爭對手有聯(lián)盟，往往這種合作便難以為繼。
上述潛在風險因素中的深層次問題是核心技術的擴散。跨國聯(lián)盟各方主要是結(jié)合各自的技術優(yōu)勢，以專項技術為突破口的聯(lián)合及委托研究，其目標在于縮短技術開發(fā)周期，分擔技術開發(fā)成本，以降低市場變幻的風險。因此，如何防范、核心技術的擴散是跨國聯(lián)盟各方關注的焦點，也是當代跨國公司風險管理的中心任務。
（二）跨國公司對核心技術擴散的防范
跨國公司戰(zhàn)略目標的選擇與風險管理的策略是緊密相連的。圍繞技術優(yōu)勢的控制，當代跨國公司的戰(zhàn)略導向正在發(fā)生重要的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的利潤導向型和市場導向型向技術導向型轉(zhuǎn)化，與此相適應，在技術風險管理上呈現(xiàn)出以下特點：
1、實施技術風險管理策略
跨國公司在技術控制上既要充分發(fā)揮技術的優(yōu)勢，又要防止技術過早地泄露，在技術風險管理上主要采用以下策略：
（1）國家類型策略。跨國公司一般首先向發(fā)達國家轉(zhuǎn)讓技術，經(jīng)過若干年后再將同技術向新興國（地區(qū)）轉(zhuǎn)讓，最后才向其他家及地區(qū)轉(zhuǎn)讓。
（2）轉(zhuǎn)讓時機策略。當技術處于創(chuàng)新階段時要實施嚴格控制，一般不宜轉(zhuǎn)讓；在技術發(fā)展階段，處于優(yōu)勢、有利地位的跨國公司也不予以轉(zhuǎn)讓；對成熟階段的技術，大多數(shù)跨國公司會予以轉(zhuǎn)讓；當技術處于衰退階段時，跨國公司則千方百計地尋找買方。跨國公司所采取的這種技術管理策略旨在延長技術的生命周期，防止技術的失控。
（3）母子公司差別策略。跨國公司將尖端開發(fā)、關鍵技術、產(chǎn)品品牌、技術標準、全能實驗室、優(yōu)秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉(zhuǎn)讓，以確保跨國公司對核心技術擴散的風險防范。
（4）轉(zhuǎn)讓方式策略。跨國公司在向發(fā)達國家轉(zhuǎn)讓技術時，往往采用聯(lián)合研究與開發(fā)或技術互換等方式，而對發(fā)展中國家和地區(qū)則以技術投資較多，而且往往轉(zhuǎn)讓的是成熟的技術或衰退的技術。
為了進一步防范核心技術的擴散，當代跨國公司海外投資研究與開發(fā)一般采用母國中心化的運作模式。母公司成立一個專門負責各研究與開發(fā)分部技術轉(zhuǎn)移的機構(gòu)，有利于總部研究與開發(fā)的規(guī)模和對核心技術的嚴格機密的控制。
2、提高核心技術的內(nèi)斂型成分
作為跨國公司的領先技術不僅具有科學屬性，同時也具有人文屬性。一般而言，跨國公司的領先技術由兩種成分構(gòu)成：一是外顯型，二是內(nèi)斂型。前者可以符號化顯示為圖紙、外觀設計和技術說明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項技術的復雜程度越高，其中內(nèi)斂型成分所占比重則越大。內(nèi)斂型成分的非符號化保證了復雜性很強的核心技術不易擴散。
3、依據(jù)技術因素，選擇風險管理模式
跨國公司技術水平的高低，是決定其風險管理策略選擇的重要因素之一。當跨國公司擁有較高的技術水平時，為了不泄露技術，一般傾向于采用控制性較強的風險管理模式，如采用獨資形式以加強技術的控制。但單靠獨資的形式來防范技術的外露和泄漏，勢必技術的進步和市場的擴張，跨國公司越來越多地采用合資形式下的風險管理策略。
（三）跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與技術風險管理
一般而言，決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)以及對聯(lián)盟的有效管理。
1、合作伙伴的風險防范
選擇適當?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要關鍵環(huán)節(jié)。合作伙伴必須能分擔新產(chǎn)品開發(fā)的風險，獲得至關重要的技術、技能等資源；合作伙伴不能是機會主義者，否則要冒失去技術、市場等巨大風險。
2、聯(lián)盟組織機構(gòu)的風險防范
在選定合作伙伴以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術風險管理通常集中在以下幾個環(huán)節(jié)：
--在設計聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)時要防止不應轉(zhuǎn)移的技術發(fā)生轉(zhuǎn)移。在風險管理中一般通過簽訂協(xié)議，嚴密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設計、制造、銷售及售后服務的全過程，保護技術秘密，防止發(fā)生泄漏。
--在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關保護性條款，禁止聯(lián)盟與本公司競爭。通過制定合同條款排除合作伙伴通過結(jié)盟而進入本公司原有市場并成為競爭對手的可能性。
--在結(jié)盟時，要求對方實際投入一定的資源，以減少對方的機會主義行為。例如，施樂和富士結(jié)盟制造復印機以供應亞洲市場的過程中，盡管富士起初要求雙方簽署一項協(xié)議或某種非正式安排，而施樂則堅持要求雙方成立一個股權(quán)對等（50：50）的合資企業(yè)，從而使雙方都作出了實際投入。為獲得較高的投資回報率，雙方便會努力合作。同時，施樂向富士轉(zhuǎn)讓復印機技術肘，也減少了風險。
3、戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中的風險防范
戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術風險管理涉及到許多因素，其中一個重要的因素是文化差異，由于這種文化上的差異，使得聯(lián)盟在技術風險管理中彼此缺乏信賴并難以協(xié)調(diào)。管理人員在與合作伙伴交往時，必須充分考慮到這種差異。
（四）廣泛采用專利形式加強對國外R&D技術成果的保護
為了盡可能地延長開發(fā)技術的生命周期，防止技術及技術的擴散，跨國公司要求對已有的技術實施一定的保護，而專利既是使技術壟斷的合法化和制度化，又是鼓勵發(fā)明創(chuàng)新、促進技術信息公開的一個有效的工具。
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