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我國民營企業治理模式優化策略
摘要:本文總結了我國民營企業當前治理模式的股權分配不均、產權股權不公道、企業文化建設不夠重視、組織制度缺失、企業缺乏長遠的戰略規劃等方面的弊端和主要形式,同時對國外的優秀的治理模式進行分析,再加上我國民營的特殊環境,基于對企業壽命及利益相關者利益的考慮,提出了我國民營企業治理模式的優化策略,并對模型進行了理論分析。關鍵詞:民營企業 治理模式 優化 利益相關者
引言
在新經濟形勢下,企業的經營環境發生了巨大變化。日益激烈的競爭和反映過度的媒體聯合起來使企業面臨一個異常困難的經營與治理局面。一方面,企業必須為股東提供高額回報。另一方面,追求高回報的一些策略有可能損害企業的長期利益,并終極導致民營企業主要利益相關者群體,如顧客或供給商對企業的極度不滿,使企業遭受嚴重損害或無法持續經營。因此,平衡利益相關者相互沖突的利益要求是利益相關者治理的一項主要治理功能和目標,設計高效的治理模式是我國民營企業面臨的巨大挑戰。
同時,在新經濟環境下,我國民營企業一個明顯的特點是生命周期過短。據統計,我國民營企業的均勻壽命只有2.9年。沈陽飛龍團體、山東三株團體、珠海巨人團體、廣東中山愛多團體、瀛海威團體、德隆團體等終極都變成了流星企業。造成民營企業失敗的深層原因之一就是治理能力不強、治理水平不高、治理者的素質跟不上企業發展的需要,企業的治理模式沒有隨著企業環境的發展變化做出及時地調整。因此,民營企業治理模式題目成為廣大企業家關心的重大題目之一[1],也是本文的研究內容。
1. 目前我國民營企業治理模式現狀分析
1.1我國民營企業的上風分析
我國加進WTO后,民營企業發展上風不斷明顯。與國有企業相比,民營企業具有幾大上風,國家將更多鼓勵其發展,社會地位不斷進步;具有充分使用各種國內外資源的能力;民營企業在治理上有更多相對自由;民營企業的機制靈活,具有制造本錢的相對上風;民營企業家經過多年磨練練出了一副錚錚鐵骨,民營企業積累了豐富的市場競爭的經驗;擁有強大的適合中國國情的銷售方式和服務網絡。
1.2目前我國民營企業治理模式的缺陷
民營企業經過多年的發展,應該說企業已經度過生存期,處于“是非化”治理向“標準化、規范化、制度化”治理,即成長期向成熟期轉型的階段。隨著企業的不斷發展,民營企業應該根據企業的規模和企業的實際情況,不斷地調整治理模式,以適應企業的進一步發展。很多民營企業在經歷過的創業初期的成功發展之后,沒有根據企業的進一步發展戰略,及時調整組織結構以及治理模式,這種不及時調整是造成了民營企業壽命短的主要原因。目前民營企業治理模式的缺陷主要表現在以下幾個方面:
(1)股權分配不均,員工利益得不到保證很難有主人翁精神。 (2)產權股權不公道,決策專斷。(3)用人制度,激勵機制不完善,治理上傾向“人治”,對個人價值治理不夠。(4)企業文化建設不夠重視。(5)組織制度缺失,造成效率低下。(6)企業缺乏長遠的戰略規劃。(7)靠策劃起家,缺乏核心競爭力。
2. 我國民營企業治理模式優化模型
2.1優化的治理模式模型
治理模式體系是一個整體的概念,要受到人文環境、行政制度、市場環境的制約。治理隨著環境改變而發生變化。所以治理模式涉及理念、文化、行業、組織員工的特征。我們要優化的治理模式,實在就是整合企業的全部資源,使之一體,從而發揮最大的效用,在企業治理博弈中達到平衡[2]。
我們結合其他國家的優秀的民營企業治理模式和我們民營企業的特點,提出我們未來的民營企業的治理模式。我國優秀的治理模式要包含:美國民營企業的激勵方法和績效評價方法[3];德國民營企業的過硬的技術和優質的質量;日本企業的團隊精神和培訓計劃;我們民營企業的靈活,以及民營企業家的***好學的精神和良好的關系網絡,再加上適合我國民營企業發展的積極向上的企業文化。這些構成了我們未來民營企業治理模式的核心內容。這些有助有我國民營企業保持自己的核心競爭力和發展勢頭。根據分析,構建一個民營企業治理模式優化模型(圖1)。只要我們充分發揮各要素上風,我國民營企業將勢不可擋。
治理模式是以上要素整合的同一體,他們向鏈條一樣向前互相推動。民營企業根據自身的條件,在融合優秀治理原理、優秀企業文化,再加上企業戰略方向和制度的規范,在原有基礎上進行創新,形成適合本企業的獨特的治理模式。以上因素都會影響模型的運行。這個模型,本身是一個動態的系統,當其內、外部支撐要素進行了很大變化的時候,企業為適應這種變化就要相應的調整其治理模式。
2.2 民營企業治理模式優化模型理論分析
2.2.1 先進的治理理念和經驗
我國的民營企業很不夠成熟,國外有很多成功的經驗。因此,引進國外先進的治理理念,能使我們的企業發展少走彎路。幾種重要的先進的治理理念如下:
(1)人的治理放在第一位,積極開發人力資源。彼得.德魯克曾說“企業只有一項真正的資源—人”[4],可見企業治理是以人為中心的治理,它的核心是人,它把人置于組織中最重要資源的地位。而對企業資源實施治理,進而達成企業目標的過程,均離不開人的參與,人的知識與技能起到了決定性的作用。例如蓋普公司通過調查發現了一個驚人的數據:因員工不敬業給美國帶來3000億美元(占GDP的3.75%)的損失、給日本帶來2000億美元(20萬億日元)的損失、給新加坡帶來54億新元的損失[5]。因此,我國民營企業要積極開發人力資源,就是以發掘、培養、發展和利用人力資源為主要內容的一系列有計劃的活動和過程[6]。
(2)集權與分權相同一,注重員工的權力,采用職工參與。企業不是孤立的,它在實現自身價值的同時更要體現利益相關者的權力,根據不同利益相關者的特點采用不同的策略。有效治理的關鍵是職工參與,企業人性化治理是一種全員參與的治理,它的主體是全體員工。在工作上鼓勵全體員工都對工作進行策略思考,視工作質量為己任,形成自下而上的自主工作秩序。
(3)培育和發揮團隊精神。能否培育團隊精神,把企業建成一個戰斗力很強的集體,受很多因素的影響,需要有系統配套的措施。主要包括必須有明確公道的經營目標,領導者要廉潔自律,起到楷模的作用,同時強化溝通,充分發揮激勵的作用,形成科學的治理制度,調動全員參與的積極性。
(4)建立的監事會,重視員工福利。監事會是有治理決策、監控、執行的職能,是協助企業保障利益相關者權利的機構。同時,董事由股東大會聘用,保障公平公道,較少個人集權的可能性。利益相關者理論要求民營企業建立二元董事會制度,以保障職工參與公司治理。同時要有勞工代表參與公司經營者的評價和報酬確定,重視員工的福利和權力。
(5)組織結構要建立動態的基于團隊的矩陣組織結構。這樣的結構比較靈活,能充分發揮各種資源往滿足整體企業和具體項目的具體要求,在最短時間內以最小的資源最大限度地滿足顧客的需要。
(6)利用激勵手段發揮員工的積極性。未來的治理模式就是要充分考慮利益相關者的權利,注重對人性特質的再培育、激發和利用,充分發揮人性的積極作用,剔除人性的消極作用,建立充分體現利益相關者利益的各種企業制度。
2.2.2 企業文化
企業文化是一個企業的靈魂,是企業的精華,包含塑造企業形象、培育企業精神、企業經營治理、企業發展戰略等內容,它既無形,卻又實實在在地反映在企業日常的生產和生活中。企業文化不是隨企業誕生而來的,它是企業在生產經營活動的實踐中,不斷摸索總結,根據企業自身特點逐漸培育和塑造起來的。因此,企業必須注重培養和塑造自身獨特的企業文化以適應其發展需要:培養員工的積極人性,建立***的人際關系,重視企業文化的培養,鼓勵創新的企業文化,注重誠信。 2.2.3 企業戰略
在市場經濟條件下,戰略選擇是企業成敗的關鍵因素。企業能否實現高效經營的目標,關鍵就在于對經營戰略的選擇,假如經營戰略選擇失誤,那么企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以,一個企業假如不能從戰略的高度來思考,將不僅難以取得成功,而且輕易陷進困境。
2.2.4 嚴格的制度規范
企業在最初進行企業治理的階段,不妨從業務模式、治理架構、經營團隊的業務流程等方面嚴格按照國際上慣用的標準和要求做一個持續的改進,先從制度上將其固化給自己的企業,讓企業能夠有一個模版,先建立一個良好的根基,然后再從中尋求發展和更進一層的突破;在這個過程中由點及面地拓展開來。
2.3 建立民營企業治理模式支持系統
治理模式的適合與否直接影響企業的發展,所以,企業要根據自己的實際情況不斷地調整治理模式,以適應不同時期企業的發展需要,但同時,治理模式是企業的軟因素,它的作用發揮需要有催化劑,即企業的硬件——核心競爭力,如產品、技術、服務等因素的參與才能發揮作用。
2.3.1 外部支持系統
實踐證實中國能夠做大或做大以后的民營企業,與政府的關系一般都比較緊密。企業外部支持系統,包括企業外部的法律環境、市場競爭。政治法律環境:政治環境對企業的影響具有直接性、難猜測性和不可控制等特點,這些因素經常制約、影響企業的經營行為,尤其是影響企業較長期的投資行為。我們應該出臺一些有利于企業發展的法律法規,來保障民營企業的發展。例如可以提出對公道的產權保護制度;企業相關職員的保護政策,如加強對員工和其他利益相關者權利的保護;同時可以強制要求企業所應該承擔的社會責任。
2.3.2 內部支持系統
企業的核心上風:技術、產品或服務是使企業在殘酷的競爭市場中獲得一席之地的條件;完善的產權制度建立開放公道的產權制度,是民營企業走向成功的第一步,而良好的激勵和約束機制可以進一步保證企業委托-代理關系的***發展,同時要建立適合企業的先進的決策系統和共享系統,形成適合企業發展的動態漸變式組織結構,具有人性化績效考評系統,與此同時,對民營企業家的素質也提出了較高的要求。
參考文獻:
[1] 張曉晶,民營經濟與中國發展國際研討會綜述. 生產力研究, 2004(08): 24-27.
[2] 劉和平,企業治理模式理論及中國企業治理模式方向分析. 企業活力, 2003(1): 146-148.
[3] 龍夫,美國企業成功的6大主題. 治理咨詢, 2006,1: 1-3.
[4] 孫健,海爾的人力資源治理. 企業治理出版社, 2004,3: 21.
[5] Fiegenbaum, Hart and Schendel. Strategic Reference Point Theory[J]. Strategic Management Journal, 1996,17(3): 119-235.
[6] 王福新,人力資源治理. 石油產業出版社, 2002,2,: 147.
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