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從摩擦走向磨合-跨國經營中的跨文化管理
跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業文化建設決定著跨國經營的成敗。跨國公司必須在異域文化環境中努力建設具有本國公司特色的企業文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經營戰略。
一、文化差異：“廣州標致”之解體
目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進入中國的跨國公司，有不少是由于跨文化的差異而導致企業管理的困惑。統計數據表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止，其中由于文化差異造成的企業不穩定占主要成分。
美國學者曼姆在分析北京吉普的案例時也指出：中美雙方發現文化差異比任何一方在合資企業開辦之前預想的都大。由于文化差異導致合資失敗的企業個案，影響較大的莫過于廣州標致的解體。
廣州標致是由廣州汽車集團公司（控股46%）、法國標致汽車有限公司（控股22%，主要以技術入股）、中國國際信托投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經營的汽車生產企業。廣州標致共有員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，中法國簽訂協議，廣州汽車工業集團與法國標致汽車公司終止合作。廣州標致的解體，其原因是多方面的和復雜的，汽車造型失誤是關鍵因素，但合作后期由于文化的差異，雙方目標不一致，未能及時更換車型也是重要原因之一。
廣州標致合資雙方在企業文化建構上的差異主要表現為：
表層-物質文化的差異
物質作為種實物形態，在合資企業中為中外雙方所共有，是企業賴以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業自身文化特色的企業物質外殼是合資企業構建企業文化的重要外在因素。法國的資金技術密集型產業的現代化大生產管理方式移植到中國后，必須面對大量低水平的手工勞動操作。法方人員要從習慣于高技術、大規模生產的工作環境回落到較初級的汽車生產方式中。這需要一定的心理和文化適應期。
內層-行為文化的差異
廣州標致采用了法國標致的組織機構設置，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時沿用法國標致的全套規章制度。但是，這套規章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強制的方式要求中方人員貫徹實施其管理模式，這往往使中方被管理者對規章制度產生逆反心理，并在管理的空隙中盡可能地應用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實施。
深層-精神文化的差異
企業精神是合資企業創造的精神財富，是合資企業賴以生存的精神支柱，是合資企業內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標致建立12年來，中法雙方的高層管理人員并沒有致力于企業共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化沖突，沒有提煉出比較符合廣州標致實際情況的企業精神，這就使中法雙方未能齊心協力、統一行動。加之中法合資雙方沒有致力于協調投資目標期望的差異，導致許多決策出現意見分歧，使決策權共享這一合資企業的重要特征無法實現。
透過廣州標致解體的全過程，可以看到表面上由各方資本、技術、人員、勞動有機組成的合資企業，其深層次的內涵則是文化的交匯、沖突與融合。更多的合資企業管理實踐表明，由于文化差異的存在，中外雙方在交流與合作中常存在以下問題：
1、中外雙方對各自的政治、經濟、法律、尤其是社會文化環境缺乏足夠的了解，文化敏感性差，雙方往往依據自身的文化，對來自對方的信息做出分析和判斷，從而產生了不少誤解和沖突。
2、對對方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”現象；或雙方各持己見，互不相讓，造成“雙重指揮系統”現象。
3、雙方對合作中可能出現的困難的程度沒有足夠的思想準備，文化適應能力、解決文化沖突的技能都差強人意，同時未能建立起相互信任和理解的協調機制。
由于語言上的障礙，嚴重影響了雙方的準確交流，加之翻譯的水平還不盡如人意，因而造成了許多誤解。
再者，由于高含蓄文化中（如中國、日本）許多信息的傳遞不是用明確的語言、文字或符號，而是通過肢體語言、上下文的聯系、場景等進行的，這對于上述這些因文化差異而產生的矛盾和沖突難以妥善解決，一些合資企業最終走上了“離婚”或“解體”的不歸路。即使像上海大眾等這樣一些成功的合資企業也往往是在經歷了“煉獄”般的文化磨合后才走上坦途的。
可見，合資企業要獲得健康發展，中外雙方就必須重視彼此間的文化差異，并采取切實可行的措施解決好文化差異問題。實踐表明，合資企業表面、淺層次的文化融合比較容易，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。因此，中外合資企業的跨文化管理更要注重決策目標、共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。
二、文化沖突：深層誘因及負面影響
不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維。可見，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。導致文化沖突的誘因主要有五種：
種族優越感
指認定一種族優越于其他種族，認為自己的文化價值體系較其他優越。如果一位跨國公司的管理者以此種觀點對待東道國的人，他的行為將可能被當地人所記恨，也可能遭到抵制，引發沖突，造成管理失敗。
以自我為中心的管理
管理是一種藝術，而非一種教條。精明的跨國公司的管理者不僅需要具備在本土管理公司的能力，更應具備在不同文化環境中從事綜合管理的能力。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗。
溝通誤會
溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。例如：西班牙人想將百威啤酒（BUDWElSER）翻譯成“啤酒國王”，使用了“CERVEZA”這個詞，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙語中是一個陰性名詞，因而翻譯的結果是“啤酒女王”。
不同的感性認識
感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發展起來的，存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。
文化態度人的個性是基于一定的生理素質，在特定的社會文化環境和社會實踐活動中形成并發展起來的。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在。
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