淺議民營企業(yè)人力資源管理的突破性改革

淺議民營企業(yè)人力資源管理的突破性改革

淺議民營企業(yè)人力資源管理的突破性改革 目前,民營企業(yè)在人力資源管理方面還存在著人才缺乏、理念不清、定位不準等問題,華峰集團在這方面走出了一條 新路,通過塑造企業(yè)文化,制定人才發(fā)展戰(zhàn)略,完善內(nèi)部管理機制,特別是確立內(nèi)部培訓(xùn)師制,將員工培訓(xùn)工作落實到 位,為企業(yè)發(fā)展培養(yǎng)、輸送了大批人才,為公司壯大打下了堅實的基礎(chǔ)。
華峰集團;人力資源管理;內(nèi)部培訓(xùn)師制


21世紀是知識經(jīng)濟時代,作為知識和技術(shù)載體的人力資本是經(jīng)濟發(fā)展的根本動力和決定因素,人力資源是經(jīng)濟發(fā)展中最寶貴、最重要的資源。員工培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中,企業(yè)戰(zhàn)略制定、發(fā)展戰(zhàn)略的正確有效實施、新產(chǎn)品的研制開發(fā)、投資項目的考察和評估需要各種專業(yè)人才施展才能,共同創(chuàng)業(yè)。溫州華峰集團在人力資源管理方面取得了突破性的進展,率先在企業(yè)實行內(nèi)部培訓(xùn)師制,為探索民營企業(yè)員工培訓(xùn)工作的發(fā)展走出了一條新路。

一、中國民營企業(yè)人力資源現(xiàn)狀及問題

民營企業(yè)經(jīng)過艱苦的創(chuàng)業(yè),企業(yè)的規(guī)模有了一定程度的擴大,產(chǎn)品的知名度也有了一定的提高,但民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。特別是在人力資源管理方面尚未形成一套適合中國國情的、與中國民營企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)。因此,很多民營企業(yè),其人力資源管理都存在這樣或那樣的問題。
1.專業(yè)人才的先天不足。民營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式,企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)緊密結(jié)合,決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,需要提升產(chǎn)品檔次或進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域時,就必須有多方資源整合和合作才能使企業(yè)順利發(fā)展。
2.企業(yè)人力資源管理理念存在偏差。盡管民營企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感已逐漸從意識層面轉(zhuǎn)移到實際操作層面,但由于意識與實際操作過程中存在差異,且人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)。在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后,由于人才流動性大,民營企業(yè)對人力資源的投資比較慎重,再加之企業(yè)發(fā)展較快,人才需求量也較大,所以人才更多的是從人才市場招聘,目前,國內(nèi)的許多民營企業(yè)還不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。
3.人力資源管理機構(gòu)專業(yè)化程度低。目前,大多數(shù)民營企業(yè)顯然已意識到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎(chǔ)薄弱,人力資源管理部門功能、定位不清,人力資源管理系統(tǒng)必須由貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能組成。目前,不少中小型企業(yè)人事管理的職能很難達到這一標準,大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。

二、解決問題的方案

對于民營企業(yè)來說,樹立長遠的經(jīng)營目標,擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關(guān)鍵一步,可喜的是目前國內(nèi)一些優(yōu)秀的民營企業(yè)已經(jīng)認識到了這一點,華峰集團就是其中的突出代表。華峰集團1991年開始創(chuàng)辦企業(yè)從事實業(yè)經(jīng)營,1994年開始涉足聚氨酯領(lǐng)域并使之逐漸發(fā)展成為公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),相繼創(chuàng)辦了瑞安市華峰聚氨酯實業(yè)有限公司、瑞安市塑化物資有限公司等經(jīng)濟實體,直到1996年5月在瑞安市華峰聚氨酯實業(yè)有限公司的基礎(chǔ)上,組建起溫州華峰工業(yè)集團,并于2001年12月晉升為中國無區(qū)域企業(yè)集團——華峰集團。在企業(yè)發(fā)展過程中,集團領(lǐng)導(dǎo)在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時,著手制定與之相配套的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,努力提高人力資源管理部門的綜合素質(zhì)。在引進人才的同時,更注重培養(yǎng)人才,并實行內(nèi)部培訓(xùn)師制,由人力資源管理部牽頭,分期分批地選拔、培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師,再通過這些內(nèi)部培訓(xùn)師來培訓(xùn)企業(yè)員工,在人力資源管理方面走出了一條新路,把培訓(xùn)工作落在了實處。在10年的時間里,把華峰從一家名不見經(jīng)傳、生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品的地方小廠,躍升為年產(chǎn)值30多億元、專業(yè)開展聚氨酯產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的高科技企業(yè)集團,成為國內(nèi)最大的聚氨酯產(chǎn)品生產(chǎn)基地,實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。華峰集團在溫州、上海、福建和遼寧有四大生產(chǎn)基地。集團建有浙江省級研發(fā)中心兩個,有兩大系列產(chǎn)品榮獲“中國名牌產(chǎn)品”稱號。2005年華峰集團瑞安本部實現(xiàn)銷售收入超過30億元,創(chuàng)稅收超過1億元。
針對華峰集團的人力資源現(xiàn)狀,集團領(lǐng)導(dǎo)管理者從以下幾個方面著手,對企業(yè)的人力資源進行了有效的管理。
1.實行人本管理,塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。運用人本管理是管理的主流。實行人本管理。首先,把傳統(tǒng)的人事管理變?yōu)槿肆�資源管理,樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念;其次,集團領(lǐng)導(dǎo)將人本管理發(fā)展成為一種企業(yè)文化,將理解人、尊重人、重視人作為企業(yè)生存發(fā)展息息相關(guān)的文化基礎(chǔ)。企業(yè)文化是全體員工認同的、共同的價值觀,它具有較強的凝聚功能,因此,它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn),如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性,內(nèi)部分配的相對公平性,人才使用的合理性,職業(yè)保障的安全性等,均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。華峰企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同,希望在員工與企業(yè)之間,建立起一種互動相依的關(guān)系,最終使員工依戀、熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工的吸引力,是其他吸引力所無法比擬的,因為它張揚的是一種精神,打動的是一顆心。
2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,使人才與企業(yè)共同發(fā)展。華峰集團領(lǐng)導(dǎo)認識到智力資本在未來信息時代的價值,把人才真正當作平等的資本所有者對待,尋求彼此間的協(xié)調(diào)一致,共建企業(yè)經(jīng)營理念和發(fā)展遠景。同時,人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者,謀求與企業(yè)共同發(fā)展,在這種情況下,集團領(lǐng)導(dǎo)改變自己的思維模式,通過具體措施,使人才真正融入企業(yè)。
3.完善管理機制,提高人才滿意度。民營企業(yè)在成長初期還可以實行家族制等初級管理模式以加強對人員的控制,但當企業(yè)規(guī)模擴張走向大市場時期,就必須建立起一套與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的、完善的現(xiàn)代管理體系。企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明,建立順暢的內(nèi)部溝通渠道以及形式規(guī)范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,以增加內(nèi)部管理的公平性。實踐證明,授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的較好形式。每個人都有被重視的渴望,企業(yè)敢不敢于放手用人,給予人才施展才華的舞臺和機會,使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感和成就感,充分體現(xiàn)人才的自我價值和自身在企業(yè)中的位置,這將在很大程度上影響到人才對企業(yè)的忠誠度。另外,企業(yè)還幫助員工制定職業(yè)生涯計劃,幫助員工開發(fā)各種知識和技能,提供實現(xiàn)個人專長的機會,鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯,在了解員工所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上,盡量使其所長與公司所需一致,讓員工有明確的發(fā)展方向。

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