淺論內部控制和企業控制文化

時間：2024-06-21 13:14:08 工商管理畢業論文我要投稿

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淺論內部控制和企業控制文化

摘要：經過三十年的改革實踐，企業家逾來逾感到強化管理的重要，也在積極探索如何才能加強管理。內部控制的理念逐漸被企業界所關注。這一工作雖已取得成效，但是在企業不斷革新、不斷迎接市場挑戰的形勢下，內控工作尚處于起步階段。而發達國家已經研究和總結出了一套比較完整的理論和方法---三大目標和五大組成部分：“從“控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審”五方面開展工作，為實現各項“操作性目標、信息性目標和遵從性目標”而自覺奮斗”。本文要說明的就是，學習和運用其先進的內控理論和方法，強化內部控制，提高管理水平，形成切合企業特點的內控文化和機制。

關鍵字：內控內部控制文化

　　一、轉變觀念
　　內控常被誤解為僅僅是審計部門的事，其實，所有制及其組織結構并不是現代企業最本質的東西，最本質的是企業內部的控制文化和控制機制。企業管理的實踐啟示我們：要正確理解內控與管理的關系、內控與風險管理的關系和內控與內部審計的關系。我們要呼喚企業的控制意識，理直氣壯地強化企業的內部控制。
　　1、轉變經營管理觀念
　　內部控制在不同的經濟體制下有不同的內涵，盡管其中的某些內容會有一致性。一部分人習慣于甚至滿足于傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。多數人片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使企業的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統的經營管理方式，還是片面以改革取代控制的觀念，都已經被實踐證明是有害的。
　　2、轉變對內控目的的認識
　　早期學者認為，內控是為了保護企業的財產，會計記錄的準確可靠和及時提供可靠的財務信息，稱之為“三目的論”。后期學者補充，內控除了保全資產和檢查財務資料的準確可靠性以外，更重要的是執行管理政策，提高經營效益和效率，稱之為“四目的論”。
　　３、跟上國際內控研究的步伐
　　同計劃經濟相比，市場經濟的發展更加仰仗于微觀機制的作用。發達的市場經濟國家非常重視對公司治理的研究，大大促進了公司治理結構趨向合理化。公司治理理論研究的是資金的供給者如何采取措施，確保其投資取得回報。強化內控已經成為發達國家治理公司的重要手段。
　　二、充分理解內部控制的內涵
　　內部控制有其科學的定義和豐富的內容。只有深刻理解內控的內涵才能明確如何強化內控。
　　1．準確理解內部控制的定義
　　不同部門的人從不同的角度對內控會有不同的看法。美國審計權威機構COSO的定義是：內控是一個受某單位不同層次的人影響的過程，而設計這一過程是為了實現下述三大目標提供合理的保證：
　　⑴、操作性目標：各種經營活動的效果和效率
　　⑵、信息性目標：財務和管理目標的可靠性、完整性和及時性
　　⑶、遵從性目標：遵從現行法律和規章制度
　　這三大目標既滿足不同的需要，又相互交叉。顯然，內控是保證各項業務發展的，而不是妨礙其發展的。在操作性目標中，經營的“效果”是根據實際產出與預期計劃的產出比較而言的；經營的“效率”是根據實際產出與實際投入比較而言的。此外，公司不能為實現經營性目而不遵從法規，也不能為實現遵從性目標或操作性目標而違反財務和管理信息的可靠性、完整性和及時性。
　　這是一種“全部控制論”的概念。良好的內控系統應能夠確保上述三大目標的實現。上述內控定義說明：①內控是一種程序，它意味著向某一終點努力，但不是終點本身；②內控是用來取得一種或多種互相區分而又緊密聯系的目標；③內控受人的影響，而不只是政策、守則或表格；④只能期待內控為公司管理層提供合理的保證，而不是絕對的保證。
　　由此可見，審計部門以往所提的“合規性審計”、“效益性審計”和帳務檢查等等都屬于專項審計，也都有一定的片面性。審計工作的重心應當轉向對內部控制的審計再監督，而對內控的檢查評價有別于傳統的審計思路，其目的要明確和全面，檢評要完整和深入。
　　2．從總體上把握內部控制系統的框架：重要的是，現代內控理論賦予了內控廣范的職能，把內控置于很高的層面上，從而強化了內控的作用。COSO認為內部控制涵蓋了五大組成部分的豐富內容：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。
　　三大目標和五大組成部分構造了內控系統的整體框架，現代內控理論對內控日臻完善的描述幫助人們更全面和更深刻地理解內控及其控制對象，使人們能夠以內控為有力武器，為實現三大目標自覺奮斗。
　　3．全面理解內控五大組成部分的內容：
　　⑴、控制環境
　　控制環境是推動控制工作的發動機，是所有其他內控組成部分的基礎。它奠定組織的風紀和結構，并且涉及到所有活動的核心—人，特別是人的控制覺悟。
　　控制環境中的要素有價值觀、激勵與誘導機制、精神指導、員工能力、管理哲學與經營風格、組織結構、規章制度和人事政策等等。公司要有積極的控制環境，使整個組織中的員工具有控制覺悟和自覺的控制態度，特別是高級管理層要積極地進行控制；員工的能力與其責任要相匹配。
　　管理監督和控制文化方面的原則包括：
　　①董事會應當負責批準并定期審查整個經營戰略和重大政策；理解經營的主要風險，確定這些風險的可接受水平，保證高級管理層采取必要步驟，識別，衡量，評審和控制風險；批準組織的結構；并確保高級管理層不斷評審內控系統的有效性。在確保建立和維護充分和有效的內控系統方面，董事會負有最終的責任。
　　②高級管理層負責執行由董事會批準的戰略和政策，維護一種組織結構，能夠明確責任、授權和報告關系；確保所委派的責任能有效地執行；確定適當的內控政策；并監督評審內控系統的充分性和有效性。
　　③董事會和高級管理層負責按照高標準促進員工的職業道德和完整性，在機構中建立一種控制文化，在各級人員中強調和說明內控的重要性。公司機構中的所有人員都需要理解和發揮他們在內控程序中的作用。
　　⑵、風險評估
　　風險評估是識別和分析那些妨礙實現經營管理目標的困難因素的活動，對風險的分析評估構成風險管理決策的基礎。
　　風險評估中的要素包括關注對整體目標和業務活動目標的制定和銜接、對內部和外部風險的識別與分析、對影響目標實現的變化的認識和各項政策與工作程序的調整。
　　有關風險的識別與評估的原則強調有效的內控系統需要識別和不斷地評估有可能阻礙實現目標的種種物質風險。這種評估應包括公司和公司集團所面對的全部風險。需要不時調整內控，以便恰當地處理任何新的或過去不加控制的風險。
　　⑶、控制活動：
　　控制活動是為了合理地保證經營管理目標的實現，指導員工實施管理指令，管理和化解風險而采取的政策和程序，包括高層檢查、直接管理、信息加工、實物控制、確定指標、職責分離等。
　　在控制活動中主要關注控制與風險評估過程的聯系、控制活動的適當形式及其實施、對執行政策和管理指令的保證、控制活動的針對性（尤其是對信息系統的控制）等等。有關控制活動和職責分離的原則包括：
　　①控制活動應當是公司日常工作的不可分割

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