談我國企業并購中存在的問題和對策

談我國企業并購中存在的問題和對策

摘要：當前我國企業并購中存在的問題，提出相應的對策

關鍵詞：企業并購 問題 對策

　　一、當前我國企業并購中存在的主要問題
　　進入21世紀以來，中國企業的并購活動日益頻繁，過去5年內中國企業并購交易額以每年7O％的速度增長，中國正在成為亞太地區并購交易活躍的國家。TCL合資阿爾卡特手機、聯想鯨吞IBM的PC業務、明基收購西門子手機……許多年前甚至不敢想象的著名企業，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實讓人歡欣鼓舞。但當波瀾壯闊的并購行為曲終人散時，資本方和管理層真的看到了預計中并購為公司帶來的規模效應、管理協同、成本降低和良好的財務效果了嗎?
　　以TCL為例，收購盡管這些并購案的發生時間并不長，但從TCL與阿爾卡特成立合資公司8個月后，TCL手機的毛利率已經下降至5％，合資公司虧損3577萬歐元，最后導致雙方分手。并購作為一把雙刃劍，既可以使企業快速低廉地獲得資源產生經營和財務上的協同效應和規模經濟，成為企業實力擴張的過程，也可以導致企業經營風險和財務風險大幅提高，成為企業成本和負債的擴張過程。我國企業在并購過程中的一些普遍的失誤，導致了并購價值無法實現，表現在：
　　(一)企業并購動機失誤
　　1、片面追求“做大做強”，而不注重企業核心競爭力的塑造，從而無法提升企業的管理和技術水平，使企業的發展失去動力。
　　2、把規模經濟混同經濟規模，導致規模不經濟。不少企業混淆了規模經濟與經濟規模的概念，錯誤地認為經濟規模大就能夠產生規模經濟，因此盲目追求經濟規模，結果導致規模不經濟。
　　3、片面追求多角化經營，沒有形成核心競爭優勢。不少企業不重視強化核心競爭力建設，盲目追求多元化經營，結果導致并購失敗。
　　4、以資本運營代替生產經營。目前，有相當一些企業認為資本運營是一種企業快速發展的捷徑，所以從生產經營轉為資本運營，甚至舍本逐末忽視了生產經營。
　　(二)忽略并購的財務風險，導致并購后企業經營業績降低，損害投資者利益。我國許多企業為了減少并購所發生的現金流出，而盲目采取承債并購的方式，卻忽略了其所帶來的財務風險，使得企業的負債比率和財務費用高居不下，嚴重影響企業的經營業績和投資者利益。
　　(三)忽略并購整合或執行失誤，無法產生協同效益
　　1、忽略并購整合成本。我國的一些企業為了實現并購的低成本，往往收購小企業、虧損企業以減少并購支付價格，而忽視企業整合成本也是并購成本的一部分，由于小企業和虧損企業在管理、技術、人才等方面較為落后，所以企業投入的整合成本往往大于減少的支付價格，從而降低并購成效。
　　2、對整合的重要性認識不夠，將整合與企業的并購計劃相脫離。
　　3、并購整合過程的執行失誤，表現為：原有的結構慣性、變換沖突沒有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴重，阻礙主要并購整合工作的進行：被并購企業由于生產線、產品、組織結構及人員的調整而暫時癱瘓，導致客戶、供應商被競爭對手搶走。
　　二、對策
　　(一)企業應樹立以價值創造為目的理性的并購動機。企業應該抓住當前中國經濟穩定發展的大好機遇，摒棄實現投機性的收益并購的目的，而是旨在通過并購來獲得或者強化企業的核心能力，為企業長遠價值增長奠定戰略基礎。
　　(二)強化企業的價值管理，為價值創造型并購提供管理環境。企業決策者應該通過有效的管理體系，明確企業的戰略目標以及明確如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標。
　　(三)建立價值鏈分析體系，從而為企業的并購提供決策支持，避免并購的盲目性。確定企業并購目標要素，避免并購的盲目性。明確并購雙方所能獲取的關聯以及價值鏈組織的合理性，為并購整合提供決策支持。
　(四)實施有效措施防范和控制財務風險
　　1、根據自身實力，謹慎選擇并購目標企業，減少由于決策失誤而引發的財務風險。財務風險產生的主要原因大多是企業的錯誤決策。企業除了要重視對目標企業價值的評估之外，企業應當對自身實力，特別是資金實力進行客觀分析和評估，減少不現實的盲目樂觀的對自身實力的夸大。
　　2、要采取有效措施防范并購中資金超支的風險。并購方在實施并購前，首先對并購中各環節的資金需要量進行核算，并據此制定出被并購方直至完成整合后所需的所有資金數量預算，并制定出并購資金支出的時間、數量和程序，同時還應根據企業自身的財務狀況和融資可能，對企業資金使用情況做出合理安排，做到在保證企業現有經營活動正常進行的前提下，確保企業進行并購活動所需資金的有效供給。
　　3、對目標企業的債權債務進行有效的管理和控制。并購方在對已經資不抵債或出于破產邊緣的企業時是并購之前，必須考慮被并購方債權人的利益，及時通知被并購方債權人，并與其就債務清償事宜進行協商，與債權人取得一致意見時才可實施并購，以免因為不能到時償還債務而導致正常的生產經營陷入危機。此外，對于承債并購，并購方在并購中首先應對被并購方的債務人進行區分，對于那些到期能收回的債權，并購方積極承擔，而對于那些已經成為呆賬和壞賬的債權，則不應承擔，以避免到期無法收回債權的風險。
　　(五)實施有效的整合
　　1、制定整合計劃。整合的計劃應該在整合真正開始以前就著手制訂，最好的時間應該是在并購的前期調查階段，在盡責調查的基礎上勾畫出整合計劃的框架和綱要，并在其后隨著并購交易的推進而不斷使之充實和完善。
　　2、組建負責整合管理的項目小組。整合管理的項目小組一般有3個層次：一個指導委員會，—個整合管理小組和一個技術小組。指導委員會—般2到4人，不宜過多，全部由雙方的高層管理^員組成。指導委員會的主要職責是為并購后的整合制訂戰略并提供方向性指導。整合管理小組是真正負責實施整合計劃并推動整合工作向前發展的常設機構，—般由3到5名專職人員組成，而且應該有一位強有力的領導人。
　　3、有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型企業文化。為達到這一目的，首先，并購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示范作用影響整個組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制。最后，由于企業文化是一個非常籠統和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號，因此建議以下幾個具體方面入手：對顧客的態度；對員工的態度；管理風格；領導風格；獎勵機制；組織結構。
　　4、重視溝通。設計溝通方案時必須考慮4個方面：所有者，客戶，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據不同的溝通對象設計與之相適應的溝通方案。
　　(六)重視并購績效控制。并購績效控制是并購整合的延伸，因此其控制方法取決于并購整合戰略，對于保留型整合戰略和控股型整合戰略，由于被并企業擁有較強的獨立管理和經營的能力，而并購本身的目的也只在于擴大市場勢力和獲利能力，因此對被并購企業的績效控制側重于對其盈利能力的考核。而共生型整合戰略和吸收型整合戰略，由于將被并企業全面納入并購企業的發展

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