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淺談企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響
[論文關鍵詞] 企業(yè)；戰(zhàn)略選擇；戰(zhàn)略實施
[論文摘 要] 本文在7S模型的基礎上研究了對的影響。首先，論文指出企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在著互融與 促進、制約、非相關關系。然后，論文分析了穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等四種戰(zhàn)略形式下企業(yè)對 文化的選擇，研究了企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略形式的匹配問題。最后，論文探討了企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的聯(lián)系，認為 企業(yè)文化是戰(zhàn)略成功實施的保證。
國內很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，卻忽視了企業(yè)文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的和過程謬誤，導致了戰(zhàn)略規(guī)劃或者收效甚微或者中途夭折。因此，認識企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系是必須引起多數企業(yè)密切關注的主題。
一、7S戰(zhàn)略模型
1981年，美國管家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯提出企業(yè)組織七要素的思想，麥肯錫顧問公司在此基礎上進一步提出了關于企業(yè)文化與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇的7S戰(zhàn)略模型，認為企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個企業(yè)有機體。這種方法由理論到實踐的發(fā)揚光大是由20世紀80年代兩位著名的斯坦福學者Thomas J·Peters和Robert·H·Waterman完成的。他們在訪問了美國最優(yōu)秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的佼佼者后，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素(即7S戰(zhàn)略模型)為研究框架，在《追求卓越——美國企業(yè)成功的秘訣》一書中了這些成功企業(yè)的一些共同特點，使眾多美國企業(yè)在不景氣的大下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經濟振興帶來了無限智慧和方法上的支持。7S戰(zhàn)略模型認為，一個企業(yè)的發(fā)展受七個“S”即戰(zhàn)略(strategy)、結構(structure)、系統(tǒng)(system)、員工(staff)、風格(style)、技能(skill)和共同的價值觀(shared ver-sion)的影響，7S戰(zhàn)略模型既包括了企業(yè)中的“硬件”要素，又包括了企業(yè)中的“軟件”要素。其中“硬件”要素包括戰(zhàn)略、結構和制度，而被認為是企業(yè)成功經營的“軟件”要素是指風格、人員、技能和共同的價值觀。7S戰(zhàn)略模型以企業(yè)文化為核心，各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，同時也體現出了戰(zhàn)略與企業(yè)文化都是共同影響著企業(yè)發(fā)展的因素。
二、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
在進行戰(zhàn)略管理分析時，應給企業(yè)文化以足夠的重視。只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略這兩個看似涇渭分明的概念，其間卻有著十分緊密的聯(lián)系，在企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時，評價和考慮文化對戰(zhàn)略的聯(lián)系尤為重要，兩者之間的關系主要表現在以下三方面：互融與促進、制約、非相關。
1.互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，對企業(yè)的快速發(fā)展起到促進作用。
企業(yè)戰(zhàn)略是實現企業(yè)愿景目標的階梯，若企業(yè)文化能輔助、補充企業(yè)戰(zhàn)略的實現，那么企業(yè)戰(zhàn)略會為企業(yè)文化的建設指明方向。反之，企業(yè)文化也會因為缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的導航而偏離企業(yè)的目標，甚至導致發(fā)展的不可控，從而影響到企業(yè)的可持續(xù)性。所以兩者是互相促進互相影響的。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略也會因沒有企業(yè)文化的支撐而難以最終得到實現，同時它又反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印；優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現的優(yōu)秀企業(yè)文化；企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心；企業(yè)要實現戰(zhàn)略目標，必須利用企業(yè)文化來導航和支撐，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化企業(yè)形象，用文化打造企業(yè)品牌，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略又是在企業(yè)文化的約束和指導下進行的一切行動指南，一切企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)也不例外。
2.制約。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏；尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。如果原來企業(yè)實施的是增長型戰(zhàn)略，而現在由于企業(yè)面臨困境需要對企業(yè)進行適當壓縮，那么必然會由以前的增長型戰(zhàn)略轉變?yōu)榫o縮型戰(zhàn)略；從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度，由于企業(yè)文化的滲透作用，各個職能部門都會難以適應這樣的變革。一個企業(yè)的文化是通過管理者與員工的努力逐步建立起來的，在企業(yè)里是根深蒂固的。在這種情形下，如果企業(yè)文化不能對戰(zhàn)略轉變提供支持，企業(yè)不僅可能付出相當的代價，而且有可能使企業(yè)面臨破產倒閉的危險，這就需要經營管理者在企業(yè)中引導并建設能夠支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化。所以，從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑造出與嶄新的戰(zhàn)略相適應的催人奮進的企業(yè)文化。在企業(yè)進行新的戰(zhàn)略選擇時，必須評價和考慮文化與戰(zhàn)略的聯(lián)系，在企業(yè)文化所能包融的范圍內進行戰(zhàn)略的變革。
3.非相關。所謂的非相關指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間無明顯相互影響。究其原因：(1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍；(2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量。除此之外，企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略還主要表現為不相容性和沖突性。尤其是企業(yè)自身的文化與經過兼并購并、合資經營、縱向一體化和橫向一體化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現出明顯的不相容性，這種不相容性最初在一定程度成為新戰(zhàn)略實施的障礙，新企業(yè)在新戰(zhàn)略下兼收并蓄取長補短為企業(yè)文化進行重新定位后，才能把新的文化在戰(zhàn)略實施中得以貫徹執(zhí)行。其次，沖突性主要是體現在，隨著世界經濟一體化的到來，企業(yè)國際化經營已成為必然。戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)文化之間的關系，更多表現在國與國之間的、風俗習慣、員工認同及價值等方面的不同，造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突，這段時期內如果雙方或多方文化不能很好磨合，那么戰(zhàn)略的實施將面臨巨大障礙，甚至會因為沖突使得企業(yè)戰(zhàn)略遭遇失敗。
三、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略形式
企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著極其重要的作用。它是以企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本。企業(yè)必須在員工中建立共同的價值觀，從根本上調動員工的積極性和責任感，才能激發(fā)員工的熱情，統(tǒng)一全體員工的意志，將他們的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現努力奮斗。
1.穩(wěn)定型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內使企業(yè)的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較少動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。同時企業(yè)經營風險相對也較小，能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過快而造成的資源的大量浪費，可以給企業(yè)一個較好的休整期，使企業(yè)積聚更多的“能量”，以便為今后的發(fā)展做好準備。但穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易減弱企業(yè)的風險意識，會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性，從而增大風險的危害性和嚴重性。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)的文化就會體現出穩(wěn)中求勝、懼怕風險、回避風險和缺乏進取心的特質；Ansoff從組織發(fā)展導向的角度出發(fā)，將其稱之為穩(wěn)定型文化。
2.增長型戰(zhàn)略與企業(yè)。增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心內容，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產品、開拓新，采用新的生產方式和方式，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。如果一個企業(yè)的文化氛圍是以穩(wěn)定為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應的“文化阻力”，這無疑增加了戰(zhàn)略的實施。當然，增長型戰(zhàn)略可以通過發(fā)展擴大自身的價值和通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產經營效率與效益，使企業(yè)不斷獲得新的機會，避免組織的老化，使企業(yè)充滿生機和活力。在這種情況下，大多會體現出其創(chuàng)造性，使企業(yè)樂于追求各種不同的風險及變化，具有創(chuàng)新性，以創(chuàng)造未來為己任，即所謂的創(chuàng)造型文化。
3.緊縮型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。由于企業(yè)的經營的不斷變化，原本有利的環(huán)境在經過一段時間后會變得不利，原來能容納許多企業(yè)發(fā)展的產業(yè)因進入衰退階段而無法為所有企業(yè)提供最低的經營報酬，這會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經營，即實施緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和發(fā)展型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的。一般來說，實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內部人員的不滿，從而引起員工情緒的低落，因為在某些管理人員看來緊縮型戰(zhàn)略意味著工作的失敗和不力。實施緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下顯得很被動，這與企業(yè)本身內部環(huán)境的文化是分不開的；被動型文化使得企業(yè)只愿意接受最小的風險，不輕易做任何改變，最終導致采取緊縮型戰(zhàn)略來維持經營。
4.競爭戰(zhàn)略與企業(yè)文化。邁克爾·波特提出的競爭戰(zhàn)略理論指出了企業(yè)在分析產業(yè)(市場)結構競爭環(huán)境的基礎上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，分析了企業(yè)因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三種最基本的競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標集中戰(zhàn)略。基本戰(zhàn)略的思想對競爭制勝的文化發(fā)生作用，是成功企業(yè)的一個重要因素。然而不同的戰(zhàn)略選擇也對應著不同的企業(yè)文化，實行成本領先戰(zhàn)略的文化可能是節(jié)儉、紀律及注意細節(jié)的，要求有結構分明的組織和責任，按照肯尼迪與狄耳對企業(yè)文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司，就很重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)，從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起；而推行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的文化也許是鼓勵創(chuàng)新的，發(fā)揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現的就是創(chuàng)造型文化；而實施目標集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、有層次的環(huán)境中工作，以企業(yè)目標為導向，在企業(yè)里每一個成員都具有一系列基本一致的共同價值觀，按照美國哈拂商學院教授約翰·科特對企業(yè)文化的研究，此企業(yè)文化屬于強力型企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個手段，在不同戰(zhàn)略發(fā)展過程中，都會形成不同的企業(yè)文化；因此企業(yè)在做出戰(zhàn)略選擇時，一定要考慮文化因素，考慮兩者之間是否相匹配，才能實現公司的目標和達成愿景。
四、企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的影響
企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互影響的。當一個企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)結構、技能、共同價值、生產作業(yè)程序等各種組織要素就會相應發(fā)生變化，從而引起企業(yè)文化的改變；企業(yè)高層管理者必須及時進行企業(yè)文化的變革，最終使新戰(zhàn)略與職工的價值觀念達成一致。同樣，由于企業(yè)結構、技能等這些組織要素的改變而帶來的企業(yè)文化的變化也一樣會影響著戰(zhàn)略的實施，這時企業(yè)就要根據自身的文化來考慮變革現有的戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略的實施需要文化的支持，同時文化也引導著戰(zhàn)略的實施，兩者不可分離，相互影響。
一般來說，企業(yè)要實施新的戰(zhàn)略，組織要素必定會發(fā)生重大變化，而這種變化大多與目前的企業(yè)文化不相適應，或受到現有文化的強有力的抵制。在與文化不相適應的情況下，企業(yè)在處理兩者關系時，可以根據企業(yè)內部各種組織要素的變化與企業(yè)內部文化潛在關系作為分析變量，制作出戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分析管理圖，使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。然而大量的研究表明，企業(yè)新的經營戰(zhàn)略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結果，是由市場力量驅動并受到競爭力量支配的。所以企業(yè)為了自身長遠利益，往往難以為了迎合企業(yè)現有文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修訂成為與企業(yè)現有文化相一致的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)必須重建企業(yè)文化來使其與新戰(zhàn)略相適應。但每個企業(yè)的文化各有其自身的特點，是組織記憶的結果，一旦形成則不易改變，有著極強大的慣性。為了保證新戰(zhàn)略的實施，企業(yè)不得不痛下決心改變企業(yè)現有文化。企業(yè)文化的急劇改變將會沖擊企業(yè)正常生產經營次序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰(zhàn)略的實施是不利的。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化不僅為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，也會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在企業(yè)文化轉型過程中注意鑒別現有文化中哪些方面對新的戰(zhàn)略實施是有利的，予以保留；哪些會形成阻力，應堅決摒棄，從而順利實現企業(yè)新、舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實施。所以企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是戰(zhàn)略實施獲得成功的保證。
綜上所述，企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一種動態(tài)平衡的過程，企業(yè)文化建設離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)選擇、實施的戰(zhàn)略也不可避免地要考慮企業(yè)文化的影響，它們之間是相互影響相互促進的。對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設的基本依據。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預期的企業(yè)文化相互包容和促進的情況下，才能被成功地實施。
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