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淺談企業(yè)并購風(fēng)險抗衡
【論文關(guān)鍵詞】并購 風(fēng)險 風(fēng)險抗衡
【論文摘要】隨著的發(fā)展和競爭的激烈，許多企業(yè)都希望在上越做越好，并購成為許多企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要手段。并購作為一種戰(zhàn)略活動，在可能獲得高收益的同時也會面臨許多風(fēng)險。分析了并購各個過程中可能遇到的主要風(fēng)險，為了與風(fēng)險抗衡，也簡要介紹了并購風(fēng)險的防范措施。
對于并購中風(fēng)險的研究，國內(nèi)外學(xué)者對于其定義、度量及評價等方面看法較為一致。Jeffrey．CHooke(2000年)認(rèn)為：企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是由于通過借債來收購，制約了買主的經(jīng)營融資和償債的能力引起的。Robert(2001年)認(rèn)為：并購雙方的戰(zhàn)略及組織適應(yīng)性差、缺乏有效的整合計劃是企業(yè)并購風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因。對于并購中財務(wù)風(fēng)險的防范的研究，國外的學(xué)者P．S．Sudarsana(1998年)歸納了各國并購的情況，各國都無一例外地制定了反托拉斯制度。
在并購風(fēng)險的防范方面國內(nèi)學(xué)者專家比較一致的認(rèn)識是，防范企業(yè)并購風(fēng)險重在源頭。劉佳芝(2003)提出了“雙贏、合作、發(fā)展”并購風(fēng)險防范建議。在并購后的整合方面，魏江(2002)提出了包括優(yōu)勢、市場份額、無形資產(chǎn)和核心能力在內(nèi)的并購績效評估內(nèi)容，分析了各種并購績效的來源，建立基于核心能力構(gòu)建并購績效的模型，此模型難以有效地體現(xiàn)風(fēng)險的效果，且在實際運用時的難度較高。對并購中財務(wù)風(fēng)險的防范措施上，陳共榮(2002)提出了改善信息不對稱狀況，采用恰當(dāng)?shù)牟①徆纼r模型合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值以降低并購中的估價風(fēng)險，從時間上和數(shù)量上保證資金的取得以降低融資風(fēng)險，增強杠桿收購中目標(biāo)企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性以降低杠桿收購償債風(fēng)險。
一、企業(yè)的并購風(fēng)險定義
企業(yè)并購風(fēng)險是指由于外部的不確定性，并購項目的難度與復(fù)雜性，以及并購方自身能力與實力的有限性，導(dǎo)致企業(yè)并購活動達不到預(yù)期目標(biāo)的可能性及其后果，其根本原因在于并購雙方未能充分認(rèn)識到并購活動中各種不確定性因素的發(fā)展變化趨勢，未能及時采取正確的應(yīng)對措施。
首先，企業(yè)要決策什么樣的企業(yè)才是最適合并購的目標(biāo)企業(yè)，也要對企業(yè)自身進行估計，從自身能力上考慮是否并購實施方案可行。企業(yè)從開始的目標(biāo)企業(yè)的選取，到自我評估、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、資金的籌集等的并購前的活動，都面臨著風(fēng)險。如果企業(yè)很好的掌握了以上事前活動的信息，在進行并購可行性的分析時將會更準(zhǔn)確，并購成功的可能性越大。否則，就會面臨并購失敗的風(fēng)險。
其次，在企業(yè)并購過程中同樣也面臨著風(fēng)險。這種風(fēng)險主要體現(xiàn)在并購過程中的具體操作中。在對并購價格進行談判時，目標(biāo)企業(yè)可能會因為其的某個優(yōu)勢故意抬高價格，或者在雙方不能達成一致的時候僵持不下。這樣就會失去許多機會成本，加大了并購成本，降低了并購效率。最后，企業(yè)并購后兩個企業(yè)的整合也是會遇到風(fēng)險。
二、企業(yè)并購面臨的風(fēng)險分析
按照企業(yè)并購的階段時間的先后順序，把企業(yè)的并購過程可分為三個階段：并購之前準(zhǔn)備階段的計劃決策風(fēng)險、并購過程中實施階段的交易風(fēng)險和并購之后整合階段整合風(fēng)險，即上文中提到的事前、事中和事后風(fēng)險。
(一)目標(biāo)企業(yè)的選擇風(fēng)險
企業(yè)在選擇并購企業(yè)時，有時根據(jù)自己的發(fā)展需求選擇的目標(biāo)企業(yè)并非，這些企業(yè)的信息披露機制不夠完善，并購方往往對其負(fù)債多少、報表是否真實、資產(chǎn)抵押擔(dān)保、有無訴訟紛爭等情況估計不足，以至無法準(zhǔn)確的判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力，選擇了一個不合適的目標(biāo)企業(yè)，為并購增加了風(fēng)險。即便是上市公司，有時也會出現(xiàn)這種情況，選擇目標(biāo)企業(yè)，會經(jīng)常看到以“強強聯(lián)合”、“做大做強”為標(biāo)準(zhǔn)，實踐證明單純強調(diào)這兩條標(biāo)準(zhǔn)并不能保證并購的成功。未來是充滿不確定性的，從國內(nèi)外企業(yè)并購重組的經(jīng)驗教訓(xùn)看，至少有一個因素是決策者并購前必須要考慮：合并后企業(yè)抗衡風(fēng)險的能力。并購方要清楚的認(rèn)識自身企業(yè)在完成并購后是否有充足的實力來應(yīng)對不確定性因素所帶來的風(fēng)險。
(二)財務(wù)風(fēng)險分析
成功的企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來高額利益，高收益通常伴隨著高風(fēng)險，風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，財務(wù)風(fēng)險是各類風(fēng)險中最直接、對并購活動影響最大的風(fēng)險。充足的資金是企業(yè)完成并購的保障，許多并購失敗的企業(yè)除了沒有選擇合適的目標(biāo)企業(yè)外，還有很多是因為資金鏈的斷裂而半路夭折。企業(yè)并購屬于價值判斷過程，一旦失策，其最大的風(fēng)險是財務(wù)風(fēng)險，特別是由于決策行為而引發(fā)的償債風(fēng)險。融資風(fēng)險主要是指企業(yè)能否及時足額籌集并購資金以及籌集的資金對并購后企業(yè)的影響。并購的融資決策對企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生很大影響，企業(yè)通常可采用的融資渠道有：向借款、發(fā)行債券、股票和認(rèn)股權(quán)證。
由于并購動機不同以及目標(biāo)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不同，使得企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金及自有資金與資金的投入比例存在差異。根據(jù)融資風(fēng)險的定義，并購中企業(yè)融資風(fēng)險主要來源于目標(biāo)企業(yè)的定價，定價過高企業(yè)將會面臨更高的負(fù)債風(fēng)險。根據(jù)資本結(jié)構(gòu)相關(guān)理論，在經(jīng)營中，運用負(fù)債是有利的。由于不確定因素的存在，以及不同團體利益的沖突與協(xié)調(diào)，負(fù)債的運用必須適度。隨著負(fù)債的增加，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險也就相應(yīng)增加，負(fù)債越多，企業(yè)的破產(chǎn)就越高，企業(yè)破產(chǎn)的概率也就越大，也增加了并購風(fēng)險。
(三)并購后整合風(fēng)險
企業(yè)并購將兩個獨立的個體融合在一起，在磨合期間不可避免的會面臨一些風(fēng)險，如員工的安置的問題，員工安置是并購的重要內(nèi)容，如果處理不當(dāng)，一方面會影響并購企業(yè)的穩(wěn)定，另一方面企業(yè)可能會因此背上沉重的包袱，增加成本，影響整個企業(yè)的穩(wěn)定。
三、并購風(fēng)險抗衡
1．充分重視并購前，改善信息不對稱狀況，降低估價風(fēng)險。由于并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對目標(biāo)公司進行詳盡的審查和評價，獲取有關(guān)目標(biāo)公司的更多信息。對目標(biāo)公司的財務(wù)狀況調(diào)查是并購前調(diào)查的重中之重。
2．選擇合理的融資方式，保障并購的順暢實施。并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理評價自身資金實力和融資能力，合理搭配自有資金與負(fù)債資金的比例、長期負(fù)債與短期負(fù)債的比率，合理選擇發(fā)債、信貸等融資方式，以資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、利息償還倍數(shù)等指標(biāo)引導(dǎo)，構(gòu)建合理的資本結(jié)構(gòu)。確立指標(biāo)體系，建立以獲利能力、償債能力、效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)為代表的長、短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，并結(jié)合自身的發(fā)展能力和資本結(jié)構(gòu)，選擇恰當(dāng)?shù)娜谫Y手段。并購融資結(jié)構(gòu)中的自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本要保持適當(dāng)?shù)谋壤谶x擇融資方式時要考慮擇優(yōu)順序，首先是自有資本，其次是債務(wù)融資，最后是股權(quán)融資。
3．重視并購后對目標(biāo)企業(yè)的整合。并購整合是并購成功與否，目標(biāo)企業(yè)能否迅速地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵步驟。對文化的整合又是其中的一個十分重要的方面。文化整合就是打造一個新型的屬于并購方和被并購方員工共同認(rèn)同的新，建立并購雙方相互信任、相互尊重的關(guān)系，將不同思維方式、不同文化背景的人融合到一起，使員工能在未來企業(yè)的價值、模式、制度等方面達成共識。企業(yè)可以通過對企業(yè)文化的大力宣傳、對員工進行培訓(xùn)等形式，使員工能夠細(xì)致地了解新企業(yè)的文化制度和價值觀念。這對于穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，增強企業(yè)的凝聚力與創(chuàng)造力起著很大的作用。
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