基于４Ｐ理念的員工滿意度提升

基于４Ｐ理念的員工滿意度提升

[摘 要] 企業已經認識到，員工作為內部的客戶是一種極為重要的財富，員工滿意度與企業的長遠發展密切相關。影響員工滿意度的因素很多，具體可以整合成為四個方面：產品(工作)、渠道(管理結構)、價格(績效)和促銷(企業文化)。企業要從這四個與員工密切相關的方面進行改進，以對待客戶的方式看待員工，切實提升員工滿意度，從而提高員工的工作效率。
　　[關鍵詞] 員工滿意度；4P理念；工作效率
　　
　　一、引言
　　員工滿意度研究自Hoppock(1935)經典研究發表以來已有近70年的歷史。一般來說，員工滿意度是員工對企業的實際感受與其期望值比較的程度(員工滿意度=實際感受/期望值)。其實，滿意是一個相對的概念：超出期望值滿意，達到期望值基本滿意，低于期望值不滿意。員工滿意度是員工對企業薪酬水平、工作環境、企業工作崗位、企業管理、企業組織政策、人際關系、領導素質等方面的綜合心理反映，是一個心理指數。同時，在當代，維護和提升員工的工作滿意度，留住有用人才，減少員工流失，提高員工的工作效率，激勵和發揮員工的最大潛力，已經成為企業管理者面臨的重大問題。
　　美國奧辛頓工業公司的總裁曾提出一條“黃金法則”：關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛。“客戶”是企業的外部客戶，“員工”是企業的內部客戶，只有兼顧內外，企業才能獲得最終的成功。
　　
　　二、4P理念與員工滿意度關系分析
　　從一個側面來說，人力資源管理實際上就是企業的內部客戶關系管理，人力資源管理的政策、措施，就是企業的內部營銷策略。沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，從這個意義上講，員工就是企業的內部客戶。營銷致力于外部客戶滿意，那么以對待客戶的方式看待員工，從而確保內部客戶滿意，人力資源管理的政策、措施，就是企業的內部營銷策略。目前國內很多企業從一定程度上來說，人力資源管理仍然不過是“以企業為本”，而“以人為本”的企業，應該是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業。只有以對待客戶的方式看待員工，企業的人力資源工作才能做到真正意義上的“以人為本”，企業的內部客戶滿意才有可能真正實現。4P理念就是從員工的主觀能動性出發，在產品(工作)、渠道(管理結構)、價格(績效)和促銷(企業文化)(如下圖：4P理念提升滿意度循環圖)。
　　
　　在組織中，員工滿意度主要來自三個方面：員工是否覺得組織看中自己的貢獻、員工是否覺得組織給自己提供了充足的發展空間、員工在組織中能否獲得歸屬感。那么，員工對于企業的滿意度取決于員工在工作中能否找到展示自己能力的舞臺，能否獲得相對公平和滿意的薪酬回報，能否感覺到公司給予他發展的機會，是否擁有有效的發現和選拔人才的制度，是否有足夠的上升空間。同時，員工在企業中能否獲得關懷和尊重，企業管理是否人性化，是否擁有較好的工作環境，企業管理體系是否順暢、責權分明，是否有良好的社會形象，這些因素都能使員工認同或不認同企業的文化。所以，通過對影響員工滿意度相關要素分析，從四個方面整合影響要素，就得出了員工滿意的4P理論——產品、渠道、價格、促銷。產品是企業提供給員工的的工作；渠道是企業的管理結構，與員工相關的管理團隊等；價格可以說是員工的薪酬，更重要就是它反映了員工的績效；促銷就是在企業內部進行企業文化、價值觀的整合。因此，通過這四個方面相輔相成的相互作用，從員工的實際需要出發來提高員工的滿意度，就能提升企業的效益。
　　
　　三、4P理念提高員工滿意度
　　滿意的員工能夠創造更高的工作效率，滿意的員工心情愉悅，對企業產生歸屬感、責任感、有主人翁意識，為工作投入更大的熱情，從而能夠在同樣生產技能的情況下創造更高的工作效率。低水平的員工滿意度會導致員工情緒的萎靡或過分緊張，而這種狀態不僅不利于員工工作效率的提高，還將直接影響企業團隊的戰斗力。因此，從4P理念的角度來分析員工滿意度，將有其積極意義。
　　1.人力資源管理的第一P：產品。企業提供工作給員工，工作就是企業能提供給員工的產品，那么企業提供的產品就應該富有吸引力和競爭力。如同一般意義上的產品概念包括核心產品、附加產品一樣，工作也包含了工作本身、附加價值等內涵。為了提供有吸引力的工作，企業必須要向對待外部市場一樣進行SWOT分析，確定公司的戰略，根據戰略的需要設計工作流程和組織結構，根據分工與協作的原則，規劃部門，確定崗位，設計工作——即核心產品，同時還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標客戶。勝任力分析和勝任力模型有助于幫助企業清晰地界定工作的目標客戶。企業專業的人力資源部門如果沒有決策人員及中高層管理人員的共同參與，很難獨立完成這些工作的。高管人員根據環境變化的需要推動組織變革，配合人力資源職能人員為員工設計有吸引力的工作，是一種責任承擔。
　　除了工作本身，員工也同樣看重工作的附加價值。不同類型員工的需要是不同的。工作的附加價值歸納起來一般包括硬件和軟件兩個方面：硬件如公司地址、周邊環境、辦公設施、辦公條件等；軟件如溝通方式、管理人員的管理方式、企業文化、公司氛圍、個人成長和發展，等等。高管人員是公司溝通方式、管理氛圍、企業文化建設的主要承擔者，公司的管理體系由他們構建，決策由他們制定，他們的一言一行左右著整個公司的氛圍。
　　因此，高管們負擔著公司整個經營管理團隊的建設任務，管理人員能力的開發必須要由高管們承擔。杰克·韋爾奇把通用電氣變成了一架靈活的“成長機器”。比如在通用電氣，管理者的首要責任就是發現并培養自己的接班人，他們說：“管理人員負擔著員工的人事責任，我們負責他們的成長、收獲和進步。我們運行著一個人力資源工廠”，“我們要做的事情是人事開發，而且要使用產品開發那樣的控制手段。被輔導者就是公司的‘產品’，公司的領導有義務去開發這些產品”。
　　2.人力資源管理的第二P：渠道。工作作為產品要交到員工手中，同樣需要組織的管理結構通過一定的渠道進行傳遞。企業的所有工作是通過一級一級的管理部門逐步分解下去的。各部門的主管負責管理本部門的工作，當需要人手承擔工作時，便委托人力資源部進行招聘。如果說，人力資源管理的渠道是直線經理團隊，那么，渠道的建設就是按專業分工、分層、分級的管理團隊建設。
　　渠道的級數代表管理的層次，渠道的覆蓋面積代表管理的幅度，渠道結構就是管理結構。渠道要適應大的環境。適當的幅度和層次確保管理的有效性，并確保渠道費用最低。層次多，幅度小，便于檢查及決策過程的平衡，但將更多的管理者卷入決策過程；層次少，幅度大，權力下放，給員工更大的自主權、更少的監督，但對管理人員的要求就越高。客戶焦點競爭及迅速決策要求組織具有更扁平的管理結構，因為扁平化的組織結構就是現代企業適應快速市場變化的組織渠道結構。
　　層次越少，信息傳遞越快，對渠道管理的要求就越高。因此，要明確渠道成員的條件和責任(管理人員的勝任能力和承擔的管理責任)，慎重選擇渠道成員，同時，又要為他們設定階段性目標，定期考核評估；要通過培訓開發、合理的退出機制提升管理人員的能力和素質；要通過內部人員流動，使他們更好地匹配渠道需要，使他們產生更高的績效，更好地發揮渠道價值。內部渠道目標是針對員工的服務產出水平制訂的，因此，企業要關注員工需求，分析員工需要的服務產出水平。渠道有效發揮作用了，公司的薪酬激勵政策才能得到有效落實，員工的需要才能得到有效滿足，員工工作的積極性才能真正調動起來，企業的經營目標才能有效落實，企業才有滿意的外部客戶，企業的績效產出才有切實的保障。　　以對待渠道的方式看待企業的管理團隊，就會發現一些企業的管理團隊并沒有很好的勝任渠道工作。一些管理人員眼睛盯著渠道上級，根本不關心員工(客戶)的需求；一些管理人員還停留在業務明星或技術骨干的層面，而忽視團隊、忽視本身的管理工作；一些管理人員不但沒有成為信息溝通的使者，反而成為信息溝通的瓶頸。從很多人力資源管理的案例中發現：一些經營中有問題的企業，原因都出在渠道——管理團隊身上。
　　3.人力資源管理的第三P：價格。從企業內部看，對于員工本身而言，工作的價格就是薪酬；但是，對于企業來說，企業提供工作給員工，所希望獲得的是企業的高績效，是經營目標的實現，那么，從這個意義上講，企業的績效就是工作作為產品本身的價格。
　　企業的高層領導，應該對企業的績效目標(定價原則、價格)策略進行細致、全面的研究。企業必須根據環境和發展需要制定戰略目標，績效目標就是戰略目標的具體化。為了確保績效目標的實現，企業要通過招聘和開發進行必要的人力資源儲備，通過目標分解和行動計劃把總體目標落實到每一個員工身上。通過績效管理對過程進行必要的監控，定期總結和評價(績效考核)、尋找績效改進的空間和策略、制定新的績效目標(價格)策略。這就是人力資源的績效管理循環。高管人員和人力資源部是公司績效管理的主要承擔者。
　　公司的績效目標是一個長期資本發展的過程，績效目標是公司中長期目標的具體化。根據戰略目標確定關鍵成果領域(KRAs)，然后按部門和階段進行分解，確定部門和各級人員的具體目標和績效責任，形成績效目標體系。通過自上而下確定目標的方式，可以確保企業中個人和團隊的行為與戰略保持高度的一致性。績效目標的設定一般遵循SMART原則，即要具體、可衡量、雙方認可、可實現，并有時間限制。同時，“平衡計分卡”思想在績效目標的設定方面同樣發揮了重要作用。傳統的財務指標只能衡量過去發生的事情，企業必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。因此，企業至少應從客戶、運營管理、學習與成長、財務四個維度審視自身業績。而“平衡計分卡”既克服了財務評估方法的短期行為，又有利于員工對組織目標及戰略的溝通和理解，有利于組織和員工的學習成長及核心能力的培養，使企業在短期經營目標和長期發展目標之間找到了平衡。績效目標的設定和分解過程，確定了影響績效的關鍵指標KPI，并結合其他對績效有影響的因素形成了績效管理的指標評價體系。
　　3.人力資源管理的第四P：促銷，即整合傳播。企業人力資源管理的方方面面都可以上升到企業文化，成為信條、理念、行為準則、管理氛圍……成為每個員工內心認同的價值準則。所有這些，都需要傳播，需要管理人員特別是高管人員用語言用行動用心去推廣、宣傳、貫徹、落實。傳播的過程就是企業與員工進行信息交換的過程，這種信息交換是一種雙向對話，而不單純是自上而下的指令、命令。一方面，企業要通過管理人員向員工下達績效目標、任務和工作指令；傳達公司的政策、產品、方針、管理思想、要求、目標、企業對員工的看法；了解員工對公司的期望、對工作的期望、個人職業目標等等。另一方面，員工也要得到企業或上級的客觀評價和承諾。充分的信息溝通，是形成高績效團隊的基礎。
　　企業要不斷地開發有效傳播，即確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，評估信息傳播預算即溝通成本，營銷傳播組合決策，管理促銷工具和協調整合營銷傳播等，一句話，就是對溝通渠道和溝通方式進行有效管理。網狀溝通、非正式溝通越來越成為企業內部溝通的重要方式。通常，企業中信息溝通的一個非常典型的方式是會議溝通。但會議溝通一般不可能是全員溝通，只有一定范圍、代表相關業務部門的有關人員參加，何況，這些人代表的是一個業務單位而不是個人，常常成為信息溝通的妨礙者。很多企業因為溝通渠道不合理、溝通方式不恰當，導致溝通不暢，反饋不及時，溝通成本上升，最終導致運作效率低下，對市場的應變能力下降。最典型的就是市場部和銷售部的信息共享問題：制造業銷售、生產、采購等環節信息溝通不暢、反饋不及時導致的交貨期和內部效率問題在國內企業普遍存在。
　　用整合傳播的方法構建企業內部信息溝通平臺，用整合傳播的理念推動企業內部信息交流，就可以打破部門及人與人之間的壁壘，促進信息共享和反饋，那么企業的整體運作效率就會得到提升，就會有更好的市場應變能力。
　　
　　四、結束語
　　越來越多的企業逐步認識到員工是一種極為寶貴的財富，提高員工的滿意度將成為人力資源投資的著眼點和人力資源增值的重要手段。企業的最終目標是做到三個滿意：員工滿意、顧客滿意和股東滿意。其中，員工滿意是顧客滿意和股東滿意的基礎。只有員工滿意了，才能對工作投入更大的熱情，從而創造出更大的顧客滿意，才能保證企業的持續生存和發展，保證企業的利潤，從而保證股東滿意。所以，企業在處理一系列與員工滿意度相關的問題時，不可以盲目，一定要從自身實際出發，進行客觀分析。要恰當地運用4P理念，從員工進入企業開始，就給員工提供有吸引力、高附加值的產品，使員工真正融入企業，接受企業的價值觀。通過不斷完善員工關心的四個方面，切實提升員工滿意度，提高員工的工作效率，從而保證企業的快速發展。
　　
　　參考文獻：
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