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打造人力資源治理新模式――來自國企的案例分析
一、有效的人力資源治理是南京遠洋公司走出困境并取得驕人業績的根本原因 現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者――人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效治理。但是在實際操縱中，很多企業更關心的可能是它的資金和市場題目，人力資源治理經常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。南京遠洋公司(下稱“南遠”)的成功經歷也再次證實，人力資源開發與治理在企業發展過程中發揮著舉足輕重的作用。本文以南遠為例，探討其在人力資源治理方面的成功經驗，以及今后尚需完善的工作。 南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他國有企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱躲其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源治理才是南遠取得驕人業績的根本原因。南遠在人力資源治理方面的很多成功經驗值得其他企業鑒戒，因而這也成為本文論述的重點。 二、唯有不變的是不斷創新求變的人力資源治理 國內外企業治理的經驗和教訓表明，人力資源開發與治理的成效，對企業中長期經營業績將產生決定性影響，南遠就是最好的佐證。為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新治理，并因此取得了優良業績。其創新的治理思路和經驗，回納為四點：(1)組建一只適應公司戰略的治理隊伍；(2)制定一個良好的培訓機制；(3)將治理部分推向市場；(4)培育優秀的企業文化。 1．精練的治理隊伍適應公司的“低本錢”競爭戰略 遠洋運輸是滿足國際貿易對海上運輸需求的一種貿易活動。近年來世界貿易量的快速增加，促使全球航運業在市場機制調節下迅猛發展。但是由于全球運力供大于求，市場競爭日趨激烈。通過對公司目前的上風、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低本錢”競爭戰略。經營中努力實現“兩高兩低”，即船舶適航率高、租金率高、治理本錢低、技術本錢低。 與“低本錢”戰略相適應，人力資源的節約治理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的治理隊伍。這只治理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的職員配置。目前南遠僅有23名治理職員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的治理職員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的治理工作。(2)公道的職員結構。治理職員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上職員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當公道。 這種高效的職員配置，極大地降低了企業的治理本錢。與同行相比，南遠機關治理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的職員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上進步了客戶滿足度。 不禁要問，職員只有同行1／5的治理隊伍如何能承擔起企業繁忙復雜的治理工作?按照南遠傳統的運作模式，簡直無法想像如此少的治理職員能夠使企業正常運轉。所有這一切應該回功于企業的兩項重大舉措，(1)企業流程再造(bpr)、(2)企業的信息化建設。 企業流程再造(bpr)。在具體運作過程中，南遠堅持圍繞一體化服務而非獨立的專業任務來實施業務流程再造。在公司內部，原來由不同專業職員承擔的工作合并為一個工作，由一個業務員完成。這樣不僅節省了人力，而且也能對顧客需求的變化作出快速反應。比如，航運部被作為準租船人，公司按市場的均勻租金率作為該部的凈收進指標，每個業務員負責從客戶接洽到貨物運輸的全部過程，而實施bpr之前整個業務在不同階段是由不同職員負責運作的。但是這種全程的服務對業務職員素質提出了更高的要求，對業務職員而言，不僅要具有一定專業業務水平、而且還要有諸如制單技術、計算機應用、應急治理等方面的綜合技能。因此高素質的職員隊伍是再造后的企業運作所必須的。 信息化建設。企業通過加強信息化建設，進步員工的工作效率。對服務行業而言，企業信息化建設包含以下幾個方面：(1)辦公自動化(即輔助辦公治理系統或oa系統)。實現信息傳遞、信息類資源的共享、電子郵件、公文流轉、工作日程安排、小組協同辦公、工作流程自動化。(2)業務處理自動化、信息化(即企業的mis系統、輔助決策系統)。實現企業業務治理下的計劃治理、項目治理、財務治理、人力資源治理等為主要內容的基礎治理業務處理活動自動化和信息化，這是企業對內信息化建設的核心。(3)電子商務。所謂電子商務，從狹義上講，是指在網上進行的交易活動，包括通過internet買賣產品和提供服務。從廣義上講，還包括企業內部的商務活動，如生產、治理、財務等，以及企業間的商務活動。它不僅僅是硬件和軟件的結合，同時還把上游企業、下游企業、核心企業以及合作伙伴放到internet和intranet上，將internet技術與現有的系統結合起來進行業務活動。電子商務是信息化的最高階段。目前南遠基本上實現了辦公自動化以及業務流程自動化并將涉足電子商務，信息技術的運用大大降低了企業本錢。企業本錢的降低，實在質是通過進步信息資源開發利用效率和擴大信息資源開發利用范圍，使企業能以低信息本錢實現共享治理本錢，并隨著治理規模的擴大形成規模治理效應、以及實現人力資源的節約，從而改變了企業的競爭方式，給企業提供了新的贏利空間。 南遠通過業務流程再造并積極應用信息化技術，最大程度地節約了人力本錢。其精練的治理隊伍適應公司“低本錢”競爭戰略的要求。但是如前所述，企業維持高效的運作模式離不開高素質的企業員工。為適應這一變化，目前南遠治理員工大都具備一專多能，例如問卷調查顯示，中層以上治理職員中有84．8％職員至少值得一門外語，71．7％能夠運用計算機處理業務工作，并且幾乎所有治理職員都熟知公司的經營業務，了解遠洋運輸業務的整體復雜流程。公司員工的綜合素質是5年前的南遠以及現今南遠的同行們所無法相比的。尤其需要夸大的是，企業員工素質的快速提升很大程度上得益于南遠良好的培訓機制。 2．良好的培訓機制 通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：(1)院校儲備；(2)市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋團體以及中國海運團體所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘職員的質量經常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。南遠的培訓機制呈現以下特點： 科學的培訓規劃。在具體操縱中，公司定期對人力資源狀況進行全面清查，即進行職員需求猜測和供給猜測：通過供給猜測，了解現有人力資源數目、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況、社會有關政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求猜測，了解產品市場需求、工作時間變化、技術與組織結構、勞動力的穩定性等。在這兩種猜測的基礎上，為長期所需彌補的職位空缺事先預備具有一定資歷的職員，從基礎知識、專業技能、治理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；這樣做的另一個好處就是，能夠調動員工積極性，將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。多種多樣的培訓方式。主要表現在：(1)企業定期對員工進行治理、計算機、英語等方面知識進行培訓；(2)鼓勵企業職工半脫產攻讀mba學位，或者進進研究生進修班學習；(3)目前正在爭取與南京四周的高校聯合辦學，對企業員工進行針對性培訓。 嚴格的用度控制。培訓是一項投資，要花費大量資金。由于公司實行的是低本錢戰略，因此培訓本錢需要適當控制。有效的培訓應該是付出的代價小于培訓給企業帶來的總收益。在實際操縱中，公司將培訓用度分攤到部分，由于他們堅信，只有當部分承擔培訓用度時，各部分才會把最合適的員工送往培訓，從而避免不必要的浪費。 3．將治理部分推向市場 南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和治理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的上風之一。遠洋運輸業歷來被以為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和治理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1―9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投進資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的治理費。在同等的治理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶治理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關治理部分。 南遠的很多部分與其稱其為治理部分，還不如稱之為治理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員本錢為該部收進，船員的一切支出形成該部的本錢；船機部為準治理公司，消耗公司的技術本錢，實現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的均勻租金率作為該部的凈收進指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此治理部分和治理職員都走向了市場。這種創新的人力資源治理模式逐步具備了為企業創造新價值的上風。 4．培育優秀的企業文化 企業文化的核心是企業價值觀，其靈魂是企業精神。企業精神體現企業員工的意志和利益，反映企業奮斗目標、價值觀念和道德行為準則的一種集體意識。在優秀的企業精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業工作而自己又感到這很榮信、自豪和滿足。南遠的文化建設主要有下列幾點： 通過文化建設進步企業形象。南遠企業文化建設的目標在于樹立良好的企業形象。從遠洋運輸業發展過程看，企業的競爭經歷了以質量為主的競爭和營銷為主的競爭，而目前則突出體現在以“企業形象”以及“顧客滿足度”為主的服務競爭。通過企業文化建設進步企業形象，從而吸引并留住人才，進步顧客滿足度是南遠企業文化建設的核心。 提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。他們將企業比作在大海中航行的船，就像船的航行不可避免地會遭遇海浪的襲擊，企業在發展壯大過程中，必然困難重重，但是南遠員工有決心也有能力創造企業明日的輝煌。這一外部口號對企業員工具有極大的精神激勵作用和行為規范影響。他們同時又確立了“全員創新，持續發展”的精神標語。其含義是，南遠的持續發展需要全體員工的共同努力。全員創新具有兩層意義，其一，員工必須首先做好各自的本職工作；其二，員工必須在自己崗位工作上尋求創新。為此南遠員工經常被灌輸這樣的信念，即“唯有不變的是不斷求變的創新”。 企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”題目。“心理契約”是美國著名治理心理學家施思(e．h．schein)教授提出的一個名詞，表述了這樣一個意思，即企業能清楚每個員工的發展期看，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，由于他們相信企業能實現他們的期看。企業成長與員工發展的滿足條件固然沒有通過一紙契約載明，而且由于是動態變動的也不可能加以載明，但企業與員工卻依然能找到決策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規范。它固然不是一種有形的契約，但它確實又是發揮著一種有形契約的影響。在南遠，員工的發展確實得到了重視，比如所有員工無論職位高低都有培訓的機會，而且南遠也即將實施科學的職業生涯治理。對員工來說，他們也樂于奉獻，企業和員工都在精心庇護著這份寶貴的“契約”。值得一提的是，員工家屬在這份“契約”中扮演著重要角色，在南遠通過員工家屬來做員工(如長期在外的船員)的思想工作已是屢見不鮮的事了。 三、員工持股―激勵之本 再好的治理模式也有其不足之處，南遠也不例外，這也是公司領導決心導進“cis”的原因所在。在對公司的人力資源狀況調查中我們發現一個值得南遠治理層深思的題目，即公司的股本結構單一，職工持股比例太少。表1顯示，職工持股占總股份不到2．5％。機關治理職員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作職員(共248人)基本上沒有股份。更為不解的是，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有明顯性差異。這種股本結構顯然是不公道的．對員工不能形成有效激勵。 表1
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