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企業員工橫向職業發展通道的探討
無論是身處學校還是步入社會，大家或多或少都會接觸過論文吧，論文是對某些學術問題進行研究的手段。你所見過的論文是什么樣的呢？下面是小編收集整理的企業員工橫向職業發展通道的探討，僅供參考，大家一起來看看吧。
【摘要】文章指出了企業對于員工職業生涯管理的重要性與設計流程，研究了員工橫向職業發展通道設計的理論背景、主要形式（一專多能與崗位輪換）和實施意義，并延伸研究了職業錨理論、員工培訓以及重新安置就業三方面內容，以期能夠對于各類組織的員工職業生涯管理創新具有借鑒作用，尤其對于當前我國企業的員工橫向職業發展通道設計具有現實指導意義。
【關鍵詞】人力資源管理；職業生涯管理；一專多能；輪崗
企業的成功取決于諸多因素，但人力資源總是企業生存和發展的第一資源，企業能否擁有最終的、可持續性的核心競爭力關鍵在于企業自身人才的質量與存量。現代企業已逐漸認識到人力資源開發與管理的重要性，而越來越多的企業也逐漸把職業生涯管理作為其人力資源開發與管理的重要手段。職業生涯管理包括個體性與組織性兩個層面：一方面，員工個人是職業生涯管理的對象與主體，員工自我職業生涯管理是其職業生涯成敗的關鍵，另一方面，組織又必須約束員工的職業發展滿足其戰略發展，組織應成為職業生涯管理的主導。需要指出的是，隨著職業生涯管理科學的不斷發展，有研究者與人力資源專家認為“職業生涯管理是個人的，并不是組織的活動”（Jeffrey H. Greenhaus，作者譯），或者“新的職業生涯合同事實上并不是個人與組織之間的契約，而是個人與自己、與自己的工作之間的一種協約”（Douglas Hall，作者譯）。本文主要從組織的角度對職業生涯管理的細分內容之一——員工橫向職業發展通道設計進行研究。
作為組織性質的企業對于員工職業生涯的管理主要體現在提供條件、設置職業發展通道、給員工發展予以幫助等，其中，企業尤其在員工職業發展通道的設計過程中起著舉足輕重的作用，發揮著決定性的影響力。這是因為良好的職業發展通道設計既有利于企業吸收、培養、穩定優秀人才，也能夠最大程度地激發員工工作激情，挖掘員工工作潛能，提高員工對企業的忠誠度和對工作的滿意度。
企業對于員工職業發展通道的設計方法通常采取“四步法”，即職業分析、確定職業簇、尋找職業簇內或職業簇間的一條職業通道、連接所有職業通道構成職業發展通道系統。
企業對于員工職業發展通道的設計方向有縱橫兩個維度，但組織一般比較關注縱向職業通道的設計。縱向職業通道的表現形式主要為管理職務晉升與專業職務晉升兩個渠道，這兩者既覆蓋了縱向職業通道的主體內容，事實上也支撐了整個職業通道的主體框架。而員工的橫向職業發展通道是對縱向職業通道的輔助與補充，但它并不是可有可無的，它和縱向職業通道構成了立體交叉的員工職業發展通道，對整體職業通道起著“錦上添花”甚至不可或缺的作用。
一、橫向職業發展通道的理論背景
與員工職業發展相關的理論有：佛隆（V. H. Vroom）的擇業動機理論、格林豪斯（Jeffrey H. Greenhaus）的職業發展階段理論、薩柏（Donald E. Super）的職業生涯發展理論、霍蘭德（John L. Holland）的個性——職業類型匹配理論以及施恩（Edgar H. Schein）的職業錨理論（本理論后文待述），等等。
在此重點說明美國學者庫克（Kuck）的一個模型。庫克通過對研究生參加工作后創造力發揮情況的研究，從創造力的角度論證了員工崗位流動，也就是企業對于員工橫向職業通道設計的必要性。他指出工作者參加某一崗位后一般經歷創造力加速增長期（初期，1.5年）、發揮巔峰期（黃金期，1年）、衰減穩定期（尾期，0.5-1.5年）等三個階段構成的S型曲線。為保持和激發員工的工作創造力，應及時通過橫向職業通道改變工作內容和環境，從而保證在上一個S型曲線結束時，再進入下一個S型曲線，保證S型曲線的不間斷繼續。
二、橫向職業發展通道的設計形式
員工的橫向職業發展通道主要是通過兩種方式實現，即生產類員工主要是實行一專多能的方式來實現，管理類員工主要是通過崗位輪換的方式來實現。
（一）生產類員工與一專多能
現代企業的發展需要員工的能力精干與交叉，生產型、維修型員工不僅要熟練掌握本崗位專業技能，同時要了解與領會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關性的技能，從而既豐富自身的技術內容，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力，也符合現代企業人力資源開發的目標要求，降低現代企業的人力成本。員工實現一專多能，事實上是拓寬自身橫向職業發展通道。
一般說來，生產型員工在其具體崗位上要實行操作與檢修能力合一，即操作員工除了熟練掌握操作技能，而且還要學習相關的維修技能，可以自己獨立或與團隊合作，及時而有效地處理生產過程中出現的簡單設備故障、流程難題，從而減少停工時間，提高勞動生產率，增加企業生產效益。企業對于維修型員工的歸類管理要采用“大維修”概念，要充分拓展維修崗位的外延，崗位設置過程中可淡化具體崗位，即要求維修員工在精通某一工種（如鉗工）技術的同時，熟練掌握其它工種（如焊工、鉚工、車工等）的技術。
在這里，特別提醒一下：員工個人“一專多能”的復合能力培養與當前企業追求團隊合作建設并不矛盾。無論是企業層面的員工“一專多能”體系的建設，還是員工層面個體“一專多能”能力的培養，都可以進一步發揮團隊優勢。企業強調整體型的“一專多能”，可以優化員工組合，簡化派工矛盾；而個人主動地融入團隊，可以發揮團隊力量，取長補短，工作中增加“一專多能”的培養機會，減少個人工作的局限與窘迫。
另外，對所有員工而言，工作內容的增加意味著“增加挑戰性與新的責任”（Raymond A. Noe，作者譯），比如要求“完成特殊的項目、在同一工作團隊中改變角色、尋找服務顧客新的方式”（Raymond A. Noe，作者譯）等，都可以被視為同一崗位條件下的能力拓展與不轉換崗位的員工橫向職業發展。
（二）管理類員工與崗位輪換
崗位輪換簡稱為輪崗，主要是指管理型員工在組織中橫向流動的一種形式，是在同一職位水平上將員工從一個崗位（職業）調整到另外一個崗位（職業）。輪崗實施的目的從組織層面看，不僅使員工成為多面手, 讓員工從不同角度加強對企業的理解，從而使企業由于員工的成熟而快速成熟起來，如EPSON、BENQ等；從員工層面看，可以豐富員工的工作經歷、經驗，培養、拓寬員工的業務能力，為員工走向更高的管理崗位創造條件。
員工輪崗的實施原則：首先是個人自愿的原則。另外在時機上選擇員工職業早期，以避免員工在某崗位上停留時間較長而增加慣性與惰性的可能；在對象上選擇中低級別，以降低員工的位置重要性而造成的對企業的影響；在崗位上選擇關聯職位（如流程上下游的崗位），以減少崗位間的專業進入壁壘；在周期與范圍上要適度控制，過于頻繁與規模過寬的員工輪崗必然增加企業成本，造成沖擊。最后指出的原則涉及到職業發展停滯（career plateau）的概念。職業發展停滯是指從組織的角度看，“進一步晉升的可能性很小的職業發展階段”。除非迫不得已，否則無需通過輪崗來給出輪換對象“晉升的可能性很小”的信號，打擊其自信心與忠誠度。
員工輪崗的實施步驟：企業成立專門管理委員會或委托某現有部門（如人力資源部）負責宏觀管理，制定輪崗操作制度與輪崗實施細則，調研與論證可輪換崗位與可輪換對象，輪崗通用性知識培訓與崗位適應性訓練，輪崗實施、監督、評估與反饋。不同的企業在對于員工輪崗的實際操作中，可以也是必須針對企業的內外部環境、員工隊伍的構成情況及企業發展的階段性要求、企業發展的戰略目標進一步確定員工輪崗的具體實施遠景規劃和近期計劃。
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