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科技型中小企業(yè)人員激勵(lì)方法探析
摘要：現(xiàn)代科技型中小企業(yè)優(yōu)秀人材流失的現(xiàn)象嚴(yán)重，為吸引和留住人材，企業(yè)需要建立恰當(dāng)?shù)娜藛T激勵(lì)制度。本文主要分析了這類企業(yè)的人員構(gòu)成，并根據(jù)企業(yè)員工的特點(diǎn)，分析了企業(yè)激勵(lì)體系的構(gòu)成以及應(yīng)注意的要素。最后概述了企業(yè)文化對人員激勵(lì)的作用。 關(guān)鍵詞：激勵(lì)；知識型員工；企業(yè)文化在競爭日趨激烈的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，科技型中小企業(yè)優(yōu)秀人材流失的現(xiàn)象十分普遍。這嚴(yán)重影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿ΑＴ诖饲闆r下，如何吸引和留住人材，使其為企業(yè)發(fā)揮最大的作用，成為這些企業(yè)所面臨的重要問題。
一、科技型中小企業(yè)人員特點(diǎn)
一般來說，知識型員工具有如下特點(diǎn)：
1． 獨(dú)立性。知識型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
2． 創(chuàng)新性。創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識的能力。”知識型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
3． 驕傲性。專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威。
4． 成就性。科技型企業(yè)的知識型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會的承認(rèn)與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。
5． 復(fù)雜性。復(fù)雜性主要指的是勞動的復(fù)雜性。首先，勞動過程復(fù)雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復(fù)雜。在知識型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優(yōu)勢。因此，勞動成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這使得個(gè)人的績效評估難度較大，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。第三，勞動成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。
二、科技型中小企業(yè)人員激勵(lì)體系
根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的激勵(lì)理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過：產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等3種途徑來實(shí)現(xiàn)。這三者的有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了有效的企業(yè)整體激勵(lì)體系。下面就分別對這三者在科技型中小企業(yè)中的應(yīng)用加以分析。
1． 產(chǎn)權(quán)和約。
產(chǎn)權(quán)合約是企業(yè)合約中的最高合約，這一合約的受益人是受法律保護(hù)的企業(yè)終極所有者，因此是最具激勵(lì)效應(yīng)的途徑和手段。這種激勵(lì)是通過強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)持有人對企業(yè)剩余的索取權(quán)和控制權(quán)而實(shí)現(xiàn)，這正是產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)派所推崇的。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動中，產(chǎn)權(quán)合約正被廣泛地運(yùn)用于對企業(yè)經(jīng)營層和操作層的激勵(lì)。在科技型中小企業(yè)中，運(yùn)用產(chǎn)權(quán)和約的激勵(lì)辦法時(shí)，主要應(yīng)注意以下情況：
第一，產(chǎn)權(quán)不再以簡單的現(xiàn)金或?qū)嵨镔Y本的投入數(shù)量來確定，而是需要把企業(yè)員工的技術(shù)、能力和經(jīng)驗(yàn)等作為企業(yè)人力資本進(jìn)行定價(jià)，并賦予產(chǎn)權(quán)。在產(chǎn)權(quán)授予的實(shí)際執(zhí)行過程中，有一些是直接授予，更多的是運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新手段，如針對企業(yè)經(jīng)營層的“股票期權(quán)”（Executive Stock Option，ESO）、“激勵(lì)期權(quán)”（Incentive Stock Option，ISO）；針對操作層的“員工持股計(jì)劃”（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）；以及經(jīng)營管理層融資收購 （management-buyout，MBO）等手段，其根本目的是使作為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)骨干的知識型人員能夠持有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，增加他們對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。
第二，產(chǎn)權(quán)合約可分解成剩余索取和剩余控制兩個(gè)子合約。在這樣兩個(gè)子合約中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)被分割，所有權(quán)與控制權(quán)相分離。在不改變產(chǎn)權(quán)歸屬的情況下，通過合約的形式，分配給企業(yè)經(jīng)營層與操作層一定的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)，構(gòu)成對經(jīng)營層和操作層的激勵(lì)。西方發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家在這方面的創(chuàng)新已極為豐富，如虛擬股票計(jì)劃、股票增值權(quán)、影子股票等都是在剩余索取方面以合約的形式，在不改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的前提下比照產(chǎn)權(quán)激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施。還有許多以企業(yè)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的剩余分享安排，如業(yè)績期權(quán)，經(jīng)濟(jì)增加值等等。
2． 組織設(shè)計(jì)。
相對于產(chǎn)權(quán)激勵(lì)而言，組織激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)。其主要對象是企業(yè)的經(jīng)營層和操作層。一般可以從組織制度、組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織模式幾個(gè)方面進(jìn)行組織激勵(lì)的設(shè)計(jì)。其中最主要的就是組織結(jié)構(gòu)的安排。
由于科技型企業(yè)中知識型員工的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的層級組織顯得過于僵化。信息技術(shù)的發(fā)展使得傳統(tǒng)組織中的中層顯得越來越不重要，通過減少組織的層級，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化，能夠增加組織的靈活性，更便于激勵(lì)與控制的實(shí)現(xiàn)。
另外，在傳統(tǒng)的組織中，是按照這樣的一種邏輯來組織生產(chǎn)的：根據(jù)環(huán)境因素來確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)環(huán)境的發(fā)展戰(zhàn)略來構(gòu)建組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)立相應(yīng)的職位，并賦予一定的職權(quán)，然后，再根據(jù)各職位對人員能力和素質(zhì)的要求來聘任相應(yīng)的員工。然而，這種方式的弊端也十分地明顯，即員工是被動地被安排從事某項(xiàng)工作，不能發(fā)揮出個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性。而對科技型中小企業(yè)來說，知識是最重要的生產(chǎn)要素，知識型的員工是知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因而在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進(jìn)員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。為了鼓勵(lì)知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。在此基礎(chǔ)上的模擬分散管理、事業(yè)部及超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等就是沿上述組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方向而設(shè)計(jì)的。超事業(yè)部是在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個(gè)管理層級，稱之為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。由超事業(yè)部對幾個(gè)相關(guān)的事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，整合幾個(gè)事業(yè)部的力量，充分利用幾個(gè)事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補(bǔ)，在開發(fā)市場和開辟市場等方面，激發(fā)各單位互助的愿望，進(jìn)行互助的活動。
3． 補(bǔ)償計(jì)劃。
在現(xiàn)實(shí)社會中，企業(yè)的員工是“社會人”而非“經(jīng)濟(jì)人”。根據(jù)管理學(xué)特別是管理行為學(xué)理論，我們需要在正常薪資以外進(jìn)行對企業(yè)人員全面補(bǔ)償?shù)拇胧囱a(bǔ)償計(jì)劃。其中包括：對雇員為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)給予回報(bào)；對員工過去的學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)等給予補(bǔ)償；對員工及其家庭未來的生活、學(xué)習(xí)、發(fā)展等進(jìn)行保障等等。
企業(yè)員工補(bǔ)償制度應(yīng)從兩個(gè)大的方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，即經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償又分為直接補(bǔ)償和間接補(bǔ)償。直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指個(gè)人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益(如股票)等。間接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是指所有直接經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以外的各種補(bǔ)償，如保險(xiǎn)計(jì)劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會援助計(jì)劃：退休計(jì)劃、社會保障、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、員工服務(wù)等。非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償指和工作有關(guān)的激勵(lì)因素，它包括工作和工作環(huán)境兩個(gè)大的方面內(nèi)容，如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、褒獎、成就感與發(fā)展機(jī)會等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標(biāo)志、舒適的工作條件、彈性時(shí)間工作制、縮減的周工作時(shí)數(shù)、共擔(dān)工作、自助式報(bào)酬等。
針對企業(yè)的知識型員工，我們需要特別注意以下幾個(gè)方面：第一，知識型員工對知識、個(gè)體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級打工仔”時(shí)，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的充分的發(fā)展機(jī)會。第二，大部分知識型員工非常看重企業(yè)是否能提供知識增長的機(jī)會。大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。因此，在知識型員工更加注重個(gè)人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會。第三，知識型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，針對這種需求，企業(yè)應(yīng)努力提供各種“軟福利”，如定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會，甚至理發(fā)、修鞋以及免費(fèi)早餐等看起來不起眼的福利。在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即企業(yè)與員工同甘苦、共命運(yùn)的情感。
三、企業(yè)文化的探討
科技型中小企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人材，除了前述在組織結(jié)構(gòu)和補(bǔ)償計(jì)劃等的安排之外，企業(yè)文化的建設(shè)也是重要的一環(huán)。企業(yè)文化是其他激勵(lì)制度與措施的大環(huán)境與背景，它涵蓋企業(yè)管理的全過程和企業(yè)的各個(gè)層面。
企業(yè)的員工不是作為孤立的個(gè)體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。只有個(gè)人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時(shí)，才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能。培養(yǎng)共同的價(jià)值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。所以，企業(yè)文化是持久競爭優(yōu)勢的來源，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。
參考文獻(xiàn)：
1．斯蒂芬·P·羅賓斯．管理學(xué)．北京：中國人民大學(xué)出版社，1997．
2．肖光強(qiáng). 知識型員工的管理策略．企業(yè)改革與管理，2002，（2）．
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