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人力資源管理中優化薪酬結構的探索
摘要：薪酬管理是人力資源管理的一個重要工具，本文從對5個不同層級的人員實行不同的薪酬出發，進行了一些薪酬結構管理上的探索。 關鍵詞：薪酬；探索薪酬管理無疑是企業進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，企業凝聚力強，市場競爭力強；反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業效益下降等嚴重后果。現在許多企業都存在企業外的人才招不進來，企業內的人才留不住的現象，從薪酬管理的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進員工，從而優化企業的人力資源。本文擬從以下5個方面作一探索。
一、對國有企業負責人實行基薪 效益考核；對獨立核算自負盈虧經營者實行基薪 期股期權機制
對國有企業負責人的薪酬可實行基薪 效益考核。企業負責人作為企業經營的主體，對企業的發展起到了至關重要的作用，他們投入復雜勞動和經營才能，其收入應該和企業的效益相聯系，區別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機制問題，對企業負責人的激勵機制還不合理，因此就影響了企業負責人積極性和主動性的發揮，甚至使一些企業負責人由于心理不平衡產生一系列經濟問題，如何激勵企業負責人，公平地對待他們，使他們更好地發揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個重要問題。企業性質的發展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業，應該選擇比較現實的指標，不能太強調利潤指標，也可考慮逐步減虧指標。考核指標的水平應該是企業負責人能夠通過工作努力基本上能夠實現的水平。如果指標根本不可能實現，就很難起到激勵負責人的作用。考核指標不要太多，過多的指標和沒有指標的結果是一樣的。考核指標能夠客觀地得到評價，要把重點任務指標界定清楚，特別是要把如何衡量工作結果界定清楚。
對獨立核算自負盈虧經營者的薪酬，可采用“基薪 期股期權”這一激勵機制。所謂期股期權，就是指經營者如果在一定時期內都能夠完成既定的任務，例如5年內，那么就會得到應有的期股期權激勵，即上市公司給期股，而非上市公司給期權，參與企業剩余的分配。很簡單，你一年經營好了還不行，雖然給的激勵很高，但是5年都要經營好才能行權。例如年終獎當年只能運用30%左右，其余留存。為什么？因為你今年經營得好可能是以危及到企業明年的利益為代價的，例如今年完成指標了，但卻損害了企業明年的利益。期股期權這一機制有很多優點：它是一種低成本的激勵機制；能有效地抑制經營者的短期行為；賦予經營者合理的剩余索取權；能夠部分消除小團體控制的不利影響；能保證經營者的穩定性；有利于經營者發揮才能。但是股票期權激勵機制是從國外引入的一種激勵機制，它的本土化需要一個過程。
二、對核心技術人才實行勞動力市場價位或特薪制度
隨著中國市場化進程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經濟的規律，因此人才向出價高的企業流動就成為普遍現象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業能否留住人才的一個關鍵因素。一般來說，企業在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業企業（或在規模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業）的信息，并將本企業的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析、比較，對企業的核心技術人才如學術帶頭人、項目經理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實行勞動力市場價位或特薪制度。
1997年國家勞動和社會保障部提出建立工資指導線制度以來，經過幾年的試點，目前企業已普遍將工資指導線作為確定年度企業工資增長的重要依據，根據企業效益情況合理確定工資增長。據了解，在2000年35個大中城市發布了勞動力市場價位的基礎上，兩年來，發布面不斷擴大，2002年已有100個地級以上中心城市建立勞動力市場價位制度，為企業調整各類人員收入關系提供了參照依據。
在市場經濟條件下，企業是市場競爭的主體，企業參與市場競爭，不僅是產品品種、質量、成本、服務的競爭，最關鍵的還是人才的競爭。企業要在勞動力市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩定已有的人才。目前，在我們企業中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個問題，就得貫徹效率優先、兼顧公平的原則，用市場機制客觀評價企業不同層級、不同崗位的職工對企業的貢獻，引入勞動力市場價位，通過市場對人力資源進行配置，得出符合市場經濟規律的價位。引入勞動力市場價位，就有效引入了競爭，強化了激勵作用，有利于形成尊重人才、穩定人才、吸引人才的好機制。只有把復雜勞動與簡單勞動、高技術含量與低技術含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關系理順了，才能有效地保護和發揮好各方面的積極性。目前，油田企業普遍存在中層管理崗位人員和關鍵技術崗位人員的收入水平基本都低于同地區勞動力市場價位，高層管理人員和高級技術崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區勞動力市場價位，有的甚至達到2倍或更多。對比的結果顯而易見，正是由于這種收入關系的反差，使我們的企業在人才的競爭中處于劣勢。同時，與高素質人才難以穩定、難以引進相反，簡單和一般勞動崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻得到合理的回報 。
三、對管理人員實行崗位評價，定員定資
各崗位的相對價值如何確定，崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會，共同來考核同一崗位，運用崗位評價系統對其所有代表性的崗位進行評分。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識，進行量化評估，每個方面分成不同的等級并對應相應的分值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數，分數越高表示該崗位越重要、價值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標，賦予更高的評估權重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應不同的工資水平。在此過程中，對企業員工要進行必要的培訓和溝通，使大家對崗位評價的科學性有系統的了解和認可，同時讓被考核崗位的所有相關者參與評價工作，使大家對薪酬設計的最終結果能夠接受。
同時，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
四、對操作層實行崗位績效工資
績效考核是人力資源管理中的一個重要概念，一個好的績效考評系統在企業中能對員工起到激勵作用，同時使員工產生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據職工完成規定的崗位職責情況，通過績效考核后支付其勞動報酬的工資制度。其特點是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標準、收入水平與單位效益、個人貢獻掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜，向技術含量高、責任重、貢獻大崗位傾斜，適當拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現直接掛鉤，打破傳統工資制度一人一個工資，變為一崗一個工資。建立動態目標管理的績效評估體系，改變以往側重對員工的態度與工作量的評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發更大的工作熱情。薪資與工作績效掛鉤，也更大地激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。
五、對結構性富余人員實行自愿離職、轉崗充實一線；對虧損單位實行自愿集體減薪等辦法
減員對員工的發展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個人的職業生涯一帆風順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業的定位。很多人在企業經營出現困難時，如果不是因為裁員而被迫離開，也許根本不會離開，這就會喪失找到一個更具發展前景的崗位的機會。特別對于有知識、有專業技能的人，被裁員對他今后職業生涯的發展是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學習和充電，增強競爭力。現在的“當頭一棒”是會讓人不知所措，但風雨過后，重新躋身于市場經濟的洪流中，起點就會不同了。
自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺一些扶持優惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對一些獨立核算、自負盈虧的虧損單位，全員一起共度難關，由于領導與職工一起減，減薪反而增強了企業的凝聚力，尤其是銷售人員，因為一個單位的銷售人員達到獨當一面需要相當長的時間，企業也花費了很大的培訓成本，如果企業虧損時讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領導率先減薪，表達出整個團隊共度難關、公司要長期經營下去的信心，這其實也是對員工和用戶負責的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因為對于企業來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制。
總之，薪酬管理是企業人力資源管理的重要手段，它不僅能優化企業的人力資源，而且能營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現象，企業應當根據自身的實際情況，利用薪酬管理，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
參考文獻：
1．胡學勤，李肖夫著．勞動經濟學．中國經濟出版社，2001．
2．馮子標．人力資本運營論．經濟科學出版社，2000．
3．蘭邦華．交易性人力資本新探．中國工業經濟，2000，（7）.
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