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日、韓企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)及啟示
摘要：本文分析日本、韓國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)和我國企業(yè)人力資源管理的主要問題。借鑒日、韓企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，結(jié)合我國國情，提出了完善我國企業(yè)人力資源管理的對策。 關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；啟示隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)間的競爭日益激烈。而人力資源成為企業(yè)打造核心競爭力的重要途徑之一。因此，借鑒發(fā)達(dá)國家人力資源管理模式，對改進(jìn)我國人力資源管理尤為重要。
一、日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面：
(1)用工形式以終身雇傭制為基礎(chǔ)。日本的大中型企業(yè)，基本上都實(shí)行終身雇用制，其人數(shù)約占全部職工的1／3。一個人一旦進(jìn)入這些公司，只要不違反或嚴(yán)重違反公司的規(guī)定，只要企業(yè)不破產(chǎn)，就能在公司或關(guān)聯(lián)公司一直干到退休。員工一旦因表現(xiàn)不好而被解雇，就會承受很大的社會壓力，以致很難再找到滿意的工作。因此，員工本人會盡力工作，不輕易離開企業(yè)。這種政策尤其對采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來說，有特殊的意義：有助于公司對員工的長期培訓(xùn)；有利于企業(yè)文化的發(fā)展；可減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍保持穩(wěn)定的就業(yè)政策。
(2)激勵機(jī)制以年功序列制為基礎(chǔ)，推行職務(wù)能力工資制，同時，注重精神激勵。年功序列制是與終身雇傭制相適應(yīng)的，員工工資由年齡和企業(yè)工齡作為決定因素。員工的標(biāo)準(zhǔn)工資或固定工資的大部分取決于年齡和工齡，另一部分取決于能力。基本工資每年隨工齡的增長而增長。同時，工齡長短也是決定職務(wù)晉升的一個重要依據(jù)。如果員工中途退出企業(yè)，在新的企業(yè)年功要從頭算起，從而加大了員工中途退出企業(yè)的成本。此外，日本企業(yè)的一個鮮明特點(diǎn)是關(guān)心和注意員工的思想、干勁和能力開發(fā)，激勵他們努力向上；注重增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的親密感與信任感，努力營造友好、和諧、愉快的工作氛圍；吸收職工參與管理等。
(3)注重員工培訓(xùn)。日本企業(yè)對員工的培訓(xùn)的指導(dǎo)思想是以員工本身擁有成長可能性為根本。挖掘其潛能，協(xié)助其成長。培訓(xùn)方式采取“職位輪換方法”，以培養(yǎng)“通才”。培訓(xùn)內(nèi)容不僅包括技術(shù)方面的“硬技能”，而且更重視企業(yè)內(nèi)部的管理制度、人際關(guān)系和行為規(guī)范等“軟知識”和“軟技能”。這種軟知識、軟技能只適于在本企業(yè)內(nèi)運(yùn)用。
(4)注重員工的權(quán)益保障。日本企業(yè)廣泛實(shí)行企業(yè)工會制度。企業(yè)工會緩和了企業(yè)與員工之間的矛盾，一方面，它在某種程度上代表員工同資方交涉，為員工爭取利益；另一方面，它又與資方合作，共同保證企業(yè)的生產(chǎn)。因此，日本企業(yè)工會對建立和諧的勞資關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起著積極作用。
二、韓國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)
韓國企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)主要有：
(1)以“人才第一”為基點(diǎn)，注重對員工的培訓(xùn)。韓國的優(yōu)秀企業(yè)大都以“人才第一”為基點(diǎn)，通過建立企業(yè)內(nèi)部的研修院或利用產(chǎn)業(yè)教育機(jī)構(gòu)培育優(yōu)秀人才；一些專業(yè)性比較強(qiáng)的大企業(yè)和中小企業(yè)為擁有自己的專業(yè)技術(shù)人才，還建立了相應(yīng)的人才儲備系統(tǒng)，或是從銷售額中提取一定的比例，持續(xù)進(jìn)行教育投資。此外，韓國的優(yōu)勢企業(yè)還普遍重視員工的海外研修工作，以促進(jìn)員工的自我開發(fā)。
(2)強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織成員的團(tuán)結(jié)。韓國的成功企業(yè)非常重視組織成員的團(tuán)結(jié)，提倡每個員工的愛企業(yè)之心和主人精神，從而形成了企業(yè)文化。此外，韓國大多數(shù)成功企業(yè)在“公司的成長與健康的勞資關(guān)系是同步的”這樣一種信念指導(dǎo)下，積極培育勞資共同體意識和勞資和解氣氛，從而使企業(yè)經(jīng)營活動能在穩(wěn)定的勞資關(guān)系中順利進(jìn)行。韓國眾多的優(yōu)秀企業(yè)都制定了諸如“修訂福利制度”、“員工持股制度”、“對員工采取家庭成員式待遇”、“通過提供經(jīng)營情報誘導(dǎo)員工參與企業(yè)經(jīng)營”、“終生員工”等一系列制度，特別是許多優(yōu)秀的中小企業(yè)常常將企業(yè)的經(jīng)營狀況向自己的員工公開，通過經(jīng)營者與員工之間的人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)勞資和解。正因為有勞資間的相互信任，才克服了許多意想不到的經(jīng)營危機(jī)。“勞資不疑”的精神深深植根于企業(yè)內(nèi)部，這種勞資和解的氛圍有力地推動了韓國企業(yè)的發(fā)展。
(3)任用職業(yè)經(jīng)理，構(gòu)筑經(jīng)營責(zé)任體制。韓國的企業(yè)通過任用有能力的職業(yè)經(jīng)理(專門經(jīng)營者)，從而創(chuàng)立了經(jīng)營責(zé)任體制。韓國主要的企業(yè)集團(tuán)都建立了事業(yè)本部制，根據(jù)經(jīng)營活動多元化的要求，采取任用具備專門經(jīng)營能力的經(jīng)營者這一制度，有力推動了企業(yè)的良性發(fā)展；專門行業(yè)的大企業(yè)則通過按產(chǎn)品組建事業(yè)部、將經(jīng)營者分為管理主管和經(jīng)營主管、按事業(yè)部實(shí)施獨(dú)立資產(chǎn)等方式確立了經(jīng)營責(zé)任體制。這一措施使企業(yè)的市場分析和經(jīng)營能力得到明顯提高，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。
三、我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題
由于歷史的原因，我國人力資源管理工作起步較晚，基礎(chǔ)工作薄弱，企業(yè)尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理的過渡期，大多數(shù)企業(yè)沒有建立科學(xué)完善的人力資源管理體系。主要表現(xiàn)在：
(1)沒有建立一個科學(xué)的用人原則。科學(xué)合理的用人機(jī)制是企業(yè)能否在競爭中取勝的關(guān)鍵。但長期以來，由于受多方面因素的制約，國內(nèi)有相當(dāng)數(shù)量的具有專業(yè)特長的人才沒有得到充分利用。如，在企業(yè)招聘過程中，存在著復(fù)雜的人情關(guān)系網(wǎng)，一些有能力的人被拒之門外；在企業(yè)內(nèi)部，由于缺乏激勵機(jī)制，導(dǎo)致人才外流。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，1999年至2000年，四大國有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流向外資金融機(jī)構(gòu)。
(2)缺少對員工的系統(tǒng)培訓(xùn)。我國企業(yè)目前的培訓(xùn)僅局限于技術(shù)上的培訓(xùn)，沒有形成一個與企業(yè)未來發(fā)展相關(guān)聯(lián)的全局的培訓(xùn)計劃。比如，有些企業(yè)管理層認(rèn)為對員工的培訓(xùn)會加大企業(yè)的成本，給企業(yè)造成負(fù)擔(dān)。他們沒有認(rèn)識到，花費(fèi)在培訓(xùn)上的支出與采用新的工藝技術(shù)所帶來的利潤相比要小的多。
(3)缺乏一個合理的評價考核標(biāo)準(zhǔn)。目前我國很多企業(yè)對員工的評價和考核制度不完善，沒有建立起一個公正、科學(xué)的人才評價機(jī)制，論資排輩現(xiàn)象突出，那些工作業(yè)績突出的員工不能得到加薪和重用。因此，很多有才能的人在這種工作環(huán)境中慢慢失去了信心，整個企業(yè)也就無法形成一支朝氣蓬勃的生力軍。
四、日、韓企業(yè)人力資源管理對我國的啟示
1．樹立“以人為本”的人力資源管理觀念。我國企業(yè)必須樹立人才資源是第一資源的思想，借鑒日、韓企業(yè)“經(jīng)營在于用人”的管理思想，樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，將企業(yè)中所有成員都看作待開發(fā)的資源，挖掘人的潛力，鼓勵全體人員參與管理。在工作中充分考慮到員工的成長和價值，使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。 2．人力資源的配置方式要以內(nèi)部配置為主，市場配置為輔。目前我國勞動力市場配置機(jī)制仍未健全，在這種情況下，許多中、低級管理層次的管理者，仍適宜從企業(yè)內(nèi)部提拔上崗。
3．人力資源配置的對象應(yīng)主要面向國內(nèi)人才。一個企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理成功與否，與民族歷史、文化有相當(dāng)密切的關(guān)系。在這種情況下，我國企業(yè)可借鑒國外管理經(jīng)驗中適合我國的部分，但不適合把國外的管理人才大規(guī)模引進(jìn)，我國企業(yè)不適合采取全球招聘這種人力資源配置渠道，而應(yīng)以面向國內(nèi)人才為主。
4．完善企業(yè)用人機(jī)制和競爭機(jī)制。關(guān)鍵要堅持以下原則：一是任人唯賢。即在人才招聘、任用、提拔中要全面考核、公開平等選拔優(yōu)秀者。二是因人任事。就是根據(jù)人員的能力和特長以及愛好志趣，將他們安置到適當(dāng)?shù)奈恢蒙希蛊渎斆鞑胖堑靡允┱埂７駝t，不僅會造成人才的浪費(fèi)，還會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的失敗。
5．建立科學(xué)的考核評價機(jī)制。當(dāng)前，進(jìn)一步完善現(xiàn)有的考核辦法，逐步形成制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的考核評價機(jī)制，是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)之一。一是在考核指標(biāo)設(shè)計上，對員工及管理者的考核一般應(yīng)包含三個方面：工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，應(yīng)按照合理的權(quán)重來設(shè)計三方面的考核指標(biāo)。另外，考核指標(biāo)應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的發(fā)展策略，平衡好長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系，使考核更完善、更科學(xué)。二是考核方式上定性和定量相結(jié)合，增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。三是讓考核結(jié)果與員工個人利益密切相關(guān)，以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵和約束。
6．建立有效的激勵機(jī)制，激發(fā)職工潛能。應(yīng)通過建立一個多維交叉的激勵體系，激發(fā)職工的潛能。具體應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：物質(zhì)激勵手段，包括工資、獎金、股權(quán)、各種津貼及其他福利等；精神激勵手段，包括，通過建立明確的組織目標(biāo)，激發(fā)員工的工作熱情；有計劃的進(jìn)行工作輪換；尊重員工，鼓勵職工參與管理，肯定他們的工作成績等。
7．加大人力資源投資力度，重視職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)。目前，就大、中型企業(yè)而言，強(qiáng)化人力資源投資，必須從戰(zhàn)略發(fā)展高度出發(fā)，制定長遠(yuǎn)的職工培訓(xùn)規(guī)劃和鼓勵學(xué)習(xí)的政策，創(chuàng)造良好的再教育環(huán)境。
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