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心理契約在我國高新技術企業中的運用
[摘 要]隨著各種新技術的迅速發展及全球經濟模式的轉變，組織內的勞動關系發生了重大變化，導致雇傭雙方尤其是雇員 先前形成的心理平衡被打破，他們的忠誠度下降，對工作缺乏安全感，流動頻繁，這種現象在高新技術企業的知識型 員工中體現尤為突出。本文通過分析知識型員工和其心理契約的特點，明確指出高新技術企業運用心理契約來管理 知識型員工的重要性，并提出了具體的管理策略。[關鍵詞]勞動關系；知識型員工；心理契約
[中圖分類號]F240 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0091-03
[作者簡介]尹潔林，北京航空航天大學經濟管理學院博士生，研究方向為人力資源管理；(北京 100083)
徐樅巍，合肥工業大學校長、博士生導師，研究方向為科技政策管理、人力資源管理；(安徽 合肥 230009)
文 珂，北京航空航天大學經濟管理學院博士生，研究方向為人力資源管理。(北京 100083)
一、新時代勞動關系發生的變化
20世紀80 年代中期以來，隨著各種新技術的迅速發展及全球經濟模式的轉變，企業在經營戰略和運作模式上不得不作出重大的調整：如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的運用等。變革必然帶來工作內容、工作環境、工作條件及工作方式的巨大變化，組織內勞動關系也將發生重大變化。美國制造業企業拋棄了延續半個世紀的內部勞動力市場，逐步轉向市場調控的勞動關系。日本企業在長期經濟衰退的壓力下，也不得不放棄長期雇傭的承諾，開始大量地解雇企業富余人員。與此同時，我國國有企業的改革徹底地將員工從“國家的人”和“企業的人”轉變為“社會的人”和“市場的人”，建立了基于勞動力市場的勞動關系。
勞動關系的變化使得雇傭雙方尤其是雇員原先形成的心理平衡被打破，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩定感已不存在，他們因而對組織已不那么信任，忠誠度也相對下降，對工作缺乏安全感，流動頻繁，這些問題正嚴重困擾著企業。而造成如此多問題的一個很重要原因就是員工的心理契約被破壞。Robinson的一項調查表明，新員工在1年內離職的主要原因就是他們認為與組織之間的心理契約沒有實現；而在公司工作2年的員工中，有55%的人表示公司曾違背了他們的心理契約。
二、知識型員工的心理契約
1.心理契約的概念。最早使用“心理契約”這一術語的是組織心理學家Argyris，他在1960年所著的《理解組織行為》一書中，用心理契約來說明雇員與雇主之間的關系，但他并未對這一概念進行明確的界定。Levinson等人肯定了Argyris的發現，并把心理契約視作雇主與雇員之間的相互期待。美國著名的管理心理學家施恩Schein將心理契約定義為在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望。Kotter指出，心理契約是個人與組織之間的一份內隱協議，協議中指明了在彼此關系中一方期望另一方的付出與回報的內容。很明顯，這一階段的心理契約被普遍認為是存在于雇傭雙方之間的一種未書面化的、內隱的契約。到了20世紀80年代末，這種把心理契約視為雇主與雇員之間交換關系的隱性模式的傾向發生了變化。Rousseau認為組織是抽象的，它作為契約關系的一方只是提供了創造心理契約的環境，并不能反過來與其成員形成心理契約。雖然它的代理人可能個人感知到一個存在于雇員之間的心理契約并作出相應反應，但是，組織不可能“感知”，于是，她提出了一個更加狹義的定義，認為心理契約是個體在勞動關系背景下對雇傭雙方相互義務的一種理解和信念。Robinson、Kraatz和 Rousseau進一步指出這種信念指的是雇員對外顯和內在的雇員貢獻(努力、能力和忠誠等)與組織誘因(報酬、晉升和工作保障等)之間交換關系承諾的理解和感知。這種觀點得到了一些人的認同，隨后很多實證研究都是在這種觀點的基礎上發展起來的。Herriot等人不贊同Rousseau等人這種對心理契約定義的簡化處理，而是把心理契約定位在個體和組織兩個層次上。他們認為，心理契約是勞動關系中的雙方即組織和個人，在勞動關系中彼此對對方應提供的各種責任的知覺，這種知覺或來自對正式協議的感知，或隱藏于各種期望之中，這種觀點比較得到人們的贊同。
綜上所述，雖然學者們對心理契約的定義不盡相同，但在心理契約具有知覺性、普遍存在性、內隱性和動態性等特點方面學者們達成了共識，而且學者們一致認為它是影響企業與員工行為的一個重要因素。心理契約作為勞動關系的基礎會隨著勞動關系的改變而不斷變化。
2.知識型員工的特點分析。管理大師彼得·德魯克在20世紀50年代就提出“知識工作者” 的概念，他認為所謂知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。達文波特將“知識型員工”定義為創造知識的員工(如產品開發工程師)或是在工作中大量運用知識的員工(如財務審計員)。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為：知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計，給產品帶來附加價值。管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。知識型員工區別于普通員工的本質特征是擁有知識資本這一生產資料。在我國，知識型員工是指本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，并能充分利用現代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者。
知識型員工具有以下特點：
(1)人力資本含量較高。知識型員工一般都經過了長期的學習，擁有了較高的學歷和較豐富的專業知識，且通過工作實踐具備了豐富經驗，能力和素質都超過一般的勞動者，是勞動力資源中人力資本含量較高的群體。他們的工作更多地依賴知識而不是外在條件或工具，為了和專業的發展方向保持一致，他們需要經常更新知識。
(2)自主性較強。知識型員工擁有較強的獨立自主性，一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，他們不像工廠流水線上的工人那樣對他人和其他環節的依賴那么強烈，而更強調工作中的自我引導。
(3)工作富于創造性。知識型員工以知識創新為其核心工作內容，從事的大多是創造性勞動，在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的能力，運用頭腦進行創造性思維，并不斷形成新的知識成果。他們面對企業外部復雜多變的環境，不斷收集信息，學習新知識，積累經驗，應付企業可能出現的各種新問題，推動企業的技術進步，從而提高企業的競爭能力和應變能力。
(4)需要層次較高。按照馬斯洛需要層次論的觀點，人的需要是分層次逐級提高的。他認為工作中的金錢，可以換取生活必需品，滿足基本的需要，但只有較高層次的需要，才能使人得到最大程度的滿足，最有可能調動人的積極性。知識型員工主要希望從工作中獲得內部滿足感，希望擁有更大的決策權。
(5)對企業的忠誠感較低。知識型員工的忠誠感更多的是針對自己的專業而不是公司老板，他們有自己的福利最大化函數，他們將職業發展和工作本身看得尤為重要。所以，他們更多地忠誠于對職業的承諾，而非對組織的承諾。
(6)具有較強的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有接受新工作、新任務挑戰的能力，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權。他們更注重自己的發展潛力，企業是否能給他們提供一個更大的發展空間和事業的平臺，一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易轉向其他公司，尋求新的職業機會。 3.知識型員工的心理契約。基于知識型員工所具有的特點，美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆提出了個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)四個因素對知識型員工的激勵理論，這四個因素同時也構成了知識型員工心理契約的雇主責任一方。
由于我國特殊的文化背景和經濟發展狀況，知識型員工的心理契約特點有所不同。根據國內學者的實證研究，以作為知識型員工典型代表的高科技企業中的研發人員為例，其主要激勵因素依次為：工資報酬與獎勵、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途、有保障和穩定的工作。其心理契約的主要內容為：信任和尊重、得到公平對待、提升和進步的機會、開放和誠實的交流溝通、對業績的承認、開展職業培訓、提供職業發展空間、與工作績效掛鉤的薪酬和獎金、管理層的支持以及有競爭力的高工資。
Robinson 認為，心理契約是形成知識型員工工作態度和工作行為的決定性因素。近年來，心理契約違背問題成為心理契約研究中的熱點問題，即從知識型員工意識到組織未主動履行所承諾的義務，會產生相應的認知評價與感情反應。一般認為，當組織違背心理契約會產生負面影響，作為知識型員工的一種情感體驗，常以失望和憤怒為特征，知識型員工會降低對組織的信任和承諾，減少對組織的努力程度，降低工作績效，從而導致工作中消極怠工，退出意識增強，甚至產生離職現象。
三、運用心理契約管理知識型員工的途徑
對于高新技術企業，運用心理契約管理知識型員工可以從以下幾個方面做起：
1.招聘過程中傳遞真實有效的信息。員工心理契約的形成來源是多方面的，但毫無疑問，招聘過程是個體與組織初次發生正式接觸的時候，也是員工心理契約形成的正式階段。因此，招聘過程中傳遞真實有效的信息是建立心理契約的基礎，這不僅有利于提高勞動雙方對心理契約理解的一致性，而且可以在招聘階段過濾掉一些員工通過其他渠道獲取的關于企業的不符合實際的信息和期望成為員工心理契約的內容。所以，企業要為應聘人提供現實的工作預覽(realistic job preview)，這種招聘方法能夠給知識型員工提供一個合乎實際的、較為合理的預期，讓員工真正了解組織的現狀和發展前景，為心理契約的形成提供一個更貼近實際的基礎。這樣做可能會損失一部分優秀的求職者，但能夠幫助決定加入組織的知識型員工正確理解雇主的期望，建立相互信任，并降低未來的員工流動率。
2.培育健康向上的企業文化。健康向上的企業文化能在企業中創造出一種奮發、進取、和諧、平等的企業氛圍和企業精神，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在高新技術企業中，知識型員工受尊重愿望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。通過建設“以人為本”的企業文化，實現人盡其能，人盡其用，高效開發員工的能力與潛力。在這種文化之下，企業領導與員工上下同心，使經營理念得以落實，共識得以建立，公司使命得以實踐，從而真正實現人與事的完美結合。同時，組織還應培育和保持一種自主與協作并存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。要建立這種自主創新和團隊協作的組織文化，要求組織能夠為知識型員工提供與組織進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。
3.充分授權，提高知識型員工的參與意識。現代高科技企業要更加重視知識型員工在工作自主和創新方面的授權，他們不習慣于接受監督和控制，讓他們參與企業的管理，可以使他們感受到上級的信任和尊重，產生成就感和對企業發展的責任感。正如一名企業家所言：讓員工參與決策過程，這是企業給予他們的最大尊重，沒有什么比這種方式更能提高員工的士氣。一方面根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們認為是最好的工作方法；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的各種支持。根據日本和美國的部分企業、公司的經驗，實施參與式管理，可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高1倍甚至幾倍。
4.實行彈性工作制，增強工作方式的靈活性。知識型員工與一般員工的顯著區別之一就是它的創造性。創造性的活動需要自主性的空間，需要柔性的工作制度和靈活的管理模式。知識型員工喜歡獨立工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，為保護知識型員工的創造性，高新技術企業的工作設計應體現知識型員工的個人意愿和特性，授予知識型員工更多的工作自主權，使他們對自己的工作內容、工作環境的選擇具有一定的發言權，避免僵硬的工作規則，實行可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。現代信息技術的發展和辦公手段的完善，也為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能有效地安排工作與閑暇，從而能夠提高他們的工作生活質量。
5.實施“全面薪酬戰略”。在高新技術企業中，知識型員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。所謂“全面薪酬戰略”，即組織將支付給成員的薪酬分為“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫療保險等貨幣性福利；支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、配車，等等。“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值，它是基于工作任務本身的報酬，比如，吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境、參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動，等等。由于知識型員工的需求是全面而復雜的，既有物質需求，又有許多高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”是實現對知識型員工全面激勵和有效管理的最優模式。
參考文獻：
[1]Robinson，S. L.，Rousseau，D. M. Violating the Psy-chological Contract：Not the Exception but the Norm [J]. Journal of Organizational Behavior，1994，(15)：245—259.
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[3]陳燕，王登奎，鄧旭.知識性員工心理契約違背特點分析及對策[J].經濟體制改革，2006，(2).
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