淺談績效考核在現代企業人力資源治理工作中的作用

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[摘要] 對于國有企業人力資源的現狀,首先應該轉變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產權制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環境,為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
　　[關鍵詞] 人力資源績效考核國有企業考核機制
　　
　　一、國有企業與績效考核的基本定義
　　
　　本文所指的國有企業是指國家或者國家授權的部分所有或直接、間接控股的經濟實體,包括全民所有制企業、國有獨資公司、國家控股的有限責任公司和股份有限公司等多種組織形式。關于績效的定義有多種,一般指員工通過努力所取得的工作結果,包括工作效率、行為,及此行為對組織戰略目標實現的影響程度。績效治理是指一系列以員工為中心的干預活動,目標是充分開發和利用每個員工的價值來達到改善組織績效,實現組織戰略目標的治理活動。績效考核是由考核者對被考核者的日常職務行為進行觀察、記錄,并在事實基礎上,按照一定的目的進行評價,達到培養、開發和利用組織成員能力的目的。”績效考核也稱績效評價,對員工現任職務狀況的工作績效,以及擔任更高一級職務的潛力,進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價,是組織績效治理循環中的一個重要環節,不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法,績效評價的終極目的都是通過對績效評價結果的綜合運用,推動員工為企業創造更大的價值。
　　
　　二、績效考核在人力資源治理中的地位和作用
　　
　　有效的人力資源治理已經成為組織發展與成功的戰略性選擇,人力資源治理過程中,績效考核作為人力資源治理的重要組成部分,為人力資源治理的各項主要環節提供確切的基礎信息,可以說,沒有考核就沒有科學有效的人力資源治理。具體來說,績效考核具有以下作用:
　　1.績效考核是職員任用的依據
　　通過績效考核,能夠對每個人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達到人職的匹配。
　　2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據
　　用人應揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源治理工作中職員任用的依據,對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優化配置。
　　3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據
　　現代治理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據,進行薪資分配、調整時,應依據員工的績效和工資表現。
　　
　　三、當前國有企業績效考核存在的主要題目
　　
　　我國國有企業實施績效考核制度已經多年,真正通過績效考核達到預期目的的企業較少,績效考核實施過程存在不少題目:首先,績效考核目的不明確。很多企業把績效考核與員工薪酬聯系作為惟一目的,實在“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品,它是保證績效治理能起到作用的重要手段,而不應該是績效治理的主要目的。當前約有75.90%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效治理的主要目的之一(見圖1),這樣就會導致企業終極為了“薪酬”而不是“績效”進行績效治理,從而使績效治理誤進歧途,這一點值得中國企業高度關注。績效考核終極主要目的是用來幫助員工提升績效,進而達到提升企業績效的目的。其次,員工對績效考核工作的不理解。績效考核總是力不從心,員工存在較多的抵觸情緒,不少人以為搞績效考核就是要砸他們的飯碗,就是搞下崗政策。第三,可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”,但是不少國有企業績效考核避重就輕,往往過分夸大德、勤,對實際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。第四,考核主觀性太強。有些國企把考核簡單為:“優秀”、“合格”、“基本合格”、“分歧格”等,但究竟如何清楚而又正確的套用這些等級,才能讓員工心服口服,大部分企業還沒有制定出正確標準,考核者往往是根據自己的印象、主觀判定進行評分,難免受個人喜好因素影響。第五,考核周期設置不公道。目前多數國有企業是一年進行一次考核,實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標,可能需要較短的考核周期,對于周邊績效的指標,則適合于在相對較長的時期內進行考核。第六,考核關系不夠公道,目前多數國有企業采用的方式是由考核小組來實施考核,這種方式有利于保證考核的客觀、公正,但是也有一些不利的方面,如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標,僅通過考核小組進行考核是片面的。第七,對考核結果不重視,考核結束后,沒有進行有效的反饋,考核的結果不能充分利用起來,耗費了大量的人力物力,結果不了了之。　　四、完善國有企業人力資源績效考核的舉措探討
　　
　　近年來,隨著全球經濟一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業績效治理顯得尤為重要,它如同一把雙刃劍,做好了可進步企業整體效率,創造更大效益,留住優秀人才。反之,則會打擊員工士氣,影響企業競爭力。
　　1.提升績效治理理念
　　目前,在國有企業中,治理者的觀念還比較落后,治理層對績效治理重要性的熟悉還比較膚淺。主要存在兩種錯誤熟悉,第一種是以為績效治理只是企業用來治理員工的工具,其目的是為了進行薪酬分配;第二種是以為績效治理就是績效考核。要想使績效治理得到有效的實施,必須樹立全員績效意識,尤其是改變治理者的觀念,因此:
　　(1)高層治理者應該從戰略高度來考慮如何借助績效治理來提升整個公司的績效水平,以實現公司的戰略目標。治理者與員工應該正確對待績效治理,而不能抱著一種應付,甚至是抵制的心態來看待績效治理。
　　(2)企業要使績效治理順利實施,必須建立以績效為導向的企業文化。把有關人的各項決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業的控制手段,良好的企業文化能夠帶動員工樹立與企業一致的目標,也為員工營造一種鼓勵積極創造的工作氛圍。
　　2.建立有效的績效治理系統
　　企業應根據發展狀況和戰略目標,確定績效治理戰略體系。同時,要善于充分動用人力資源治理系統中的其他手段,增強績效治理的動力機制和傳導機制,完善績效治理系統,加強溝通與輔導,克服績效治理中輕易出現的題目,最大限度地發揮績效治理的作用。
　　(1)績效治理是一個封閉的系統,因此可以將績效治理作為一個項目來看待,采取項目治理的方式來推動它的實施。各部分負責人是績效治理實施的主體和中堅氣力,上對單位的績效治理體系負責,下對自己所主管部分員工的績效負責,各部分負責人確立了績效治理的目標任務就可以開發員工潛能,進步員工的工作能力,提升企業績效。
　　(2)在績效治理的實施中,要注重打造績效治理的生態鏈。 ①治理者要承擔起在績效治理中的責任,應該承擔起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結合的評價;②績效治理重在治理者和員工的積極參與,要使員工清楚地熟悉到,工作就是要按標準執行,要把任務具體化,并在工作中做好記錄,做到科學規范,有據可查,要使治理者充分地熟悉到,對員工的期看要求不能只停留在腦海中,要經常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵,達到通過共同的參與和承諾的方式,實現企業戰略目標。
　　
　　五、結語
　　
　　鑒此,結合現代經濟治理的特點著重研究企業績效考核體系的發展、以及在國有企業不斷改革中的方向。從研究人力資源治理的演變過程進手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業人力資源績效考核的現狀提出國有企業人力資源治理改革必須重視績效考核系統的構建。
　　要完善國有企業人力資源治理中的績效考核體系筆者以為一是要轉變觀念,進步對人力資源重要性的熟悉;二是要建立有效的績效治理系統;三是要加強對職能部分的績效治理的研究,探索適合職能部分工作特點的治理模式;四是要通過從外到內的環境營造為國有企業績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。
　　
　　參考文獻:
　　[1]邵尚林:國有企業經營者激勵機制存在題目分析[J].滁州職業技術學院學報,2005,(1):391～40
　　[2]王義秋彭靜:關于國有企業績效評價實施題目的若干探討[J].東北大學學報:社會科學版,2004,(6):411～413
　　[3]顏劍英:經理行為的激勵方式與國有企業激勵機制的改革[J].江蘇大學學報:社會科學版,2002,(2):104～109

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