德魯克論管理的新范式

德魯克論管理的新范式

德魯克論管理的新范式 彼得·德魯克在《論21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)》一書中提到的所謂的“范式”(Paradigms)，是指象管理學(xué)這一類社會(huì)科學(xué)的關(guān)于“現(xiàn)實(shí)的基本假設(shè)”，“它們通常為學(xué)科領(lǐng)域的學(xué)者、撰敘者、教師以及實(shí)務(wù)工作者在下意識(shí)里所持有、并以各式各樣的表述包括到學(xué)科中去”的東西。因而，它們“在很大程度上決定了學(xué)科設(shè)想的現(xiàn)實(shí)”。它們決定了學(xué)科認(rèn)定的“事實(shí)”，“實(shí)際上這學(xué)科認(rèn)定本身的一切”，并“在很大程度上”也決定了“被忽視或視為麻煩的意外而置之于不顧的部分。”由此可見，“范式”的重要性是不待言的。
　　我們認(rèn)為，德魯克提出這個(gè)問題并進(jìn)行了一項(xiàng)全面深刻的研究，乃是現(xiàn)代管理學(xué)在理論上的重要貢獻(xiàn)。但應(yīng)指出，德魯克早在30年前就開始闡述這個(gè)題目了。1969年，德魯克應(yīng)邀在國際管理運(yùn)動(dòng)的一次世界性討論會(huì)上提交了一篇闡發(fā)其管理觀點(diǎn)的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年里，建立于管理的理論與實(shí)踐上的主要假設(shè)今天迅速地變得不適當(dāng)了。有一些實(shí)際上變得不再有效，事實(shí)上已經(jīng)過時(shí)；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現(xiàn)實(shí)”，而大部分管理人士仍把傳統(tǒng)的假設(shè)視為當(dāng)然。那時(shí)，德魯克提出了構(gòu)成上半個(gè)世紀(jì)管理理論與實(shí)踐基礎(chǔ)的六條假設(shè)，分別涉及管理的范圍、任務(wù)、地位與性質(zhì)，它們是：(1)管理是企業(yè)的管理，而企業(yè)是社會(huì)中獨(dú)特的事物與例外；(2)管理的社會(huì)責(zé)任是加諸管理的約束與限制，而不是管理的目標(biāo)與任務(wù)；(3)管理首要的、可能是唯一的任務(wù)是為完成已知的、確定的任務(wù)而調(diào)動(dòng)企業(yè)組織的活力，創(chuàng)業(yè)職能與創(chuàng)新不在管理范圍之內(nèi)；(4)管理的主要研究對象是手工勞動(dòng)者—熟練的與非熟練的；(5)管理是一門科學(xué)或至少是一門不受文化價(jià)值觀與個(gè)人信念支配的學(xué)科，而管理實(shí)踐皆在一個(gè)國家環(huán)境之內(nèi)和植根于一種民族文化之中；(6)管理是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果。德魯克認(rèn)為這些假設(shè)已不適用，而提出與它們相反、與時(shí)代的現(xiàn)實(shí)相應(yīng)的假使表述。后來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“甚至可稱為管理的一種‘理論’”。
　　1998年，德魯克在“福布斯”雜志上發(fā)表了“管理的新范式”一文，舉出并清算了管理在理論與實(shí)踐上的七個(gè)舊范式，明確提出了管理的七個(gè)新范式，在美國管理學(xué)界一時(shí)引起震動(dòng)。德魯克在此文中進(jìn)一步指出，任何學(xué)科都有這種基本假設(shè)，不論是社會(huì)學(xué)科還是自然學(xué)科，它必須符合現(xiàn)實(shí)，這非常重要，尤其是對社會(huì)學(xué)科比對自然學(xué)科更加重要。范式說太陽繞著地球轉(zhuǎn)，或反過來，說地球繞著太陽轉(zhuǎn)，這對自然界、對太陽或地球都沒有什么影響，而社會(huì)學(xué)科如管理則不然，它研究的是員工與人際機(jī)構(gòu)。社會(huì)領(lǐng)域沒有象自然科學(xué)有的那種“自然規(guī)律”。因此，它服從于持續(xù)變化的支配。昨天的有效假設(shè)今天可能變得無效，而按著舊范式就可能把人引入歧途。此文納入《論21世紀(jì)管理的挑戰(zhàn)》一書，構(gòu)成該書第一章的基本內(nèi)容。
　　德魯克認(rèn)為，開始于20世紀(jì)30年代的正式的管理研究一直認(rèn)定以下兩套假設(shè)是真實(shí)的。第一套假設(shè)有三條，奠定了管理學(xué)科的基礎(chǔ)，它們是：(1)管理就是企業(yè)管理；(2)有而且應(yīng)該有一種正確的組織形態(tài)；(3)有而且應(yīng)該有一種正確的管理員工的方式。第二套假設(shè)有四條，奠定了管理實(shí)踐的基礎(chǔ)，它們是：(4)技術(shù)、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于內(nèi)部事物；(7)由國家疆界所界定的經(jīng)濟(jì)體系是企業(yè)與管理的“生態(tài)環(huán)境”。現(xiàn)在對這些假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)是非常必要的，以下我們做具體的闡述。
　　(1)管理就是企業(yè)管理。
　　大多數(shù)的管理人士（包括著作家與實(shí)踐家）至今把這個(gè)假設(shè)視為不言自明的事，對管理(Management)這個(gè)詞習(xí)慣地認(rèn)為是企業(yè)管理。德魯克則指出，20世紀(jì)30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內(nèi)，都認(rèn)為企業(yè)管理是管理的一個(gè)分支。事實(shí)上，管理原理在美國的最早應(yīng)用并不在企業(yè)領(lǐng)域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統(tǒng)地運(yùn)用是1901年由T·羅斯福的作戰(zhàn)部長E·Root(1845-1937)進(jìn)行的美國陸軍重組）。導(dǎo)致管理與企業(yè)管理的辨認(rèn)問題的是“經(jīng)濟(jì)大蕭條”及其帶來的對企業(yè)的敵意與對企業(yè)經(jīng)理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理”(Administration)，宣稱它是一個(gè)不同的學(xué)科。當(dāng)時(shí)醫(yī)院管理(HospitalAdministration)被分離出來，有了迅速的發(fā)展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業(yè)之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。
　　但是，二戰(zhàn)之后，情況發(fā)生了變化。到1950年，主要由于二戰(zhàn)期間美國企業(yè)管理的績效，“企業(yè)”(Business)變?yōu)橐粋�(gè)好名詞。不久，企業(yè)管理作為一個(gè)研究領(lǐng)域在政治上尤為正確。而自那時(shí)以來，在學(xué)術(shù)界與公眾的看法上，對管理保持了與企業(yè)管理的認(rèn)同不變。
　　現(xiàn)在，德魯克說，我們在開始將這60年來的錯(cuò)誤解套了。我們看到許多“商學(xué)院”(BusinessSchool)易名為管理學(xué)院(SchoolofManagement)，在這些管理學(xué)院中，非營利管理學(xué)科迅速增加，出現(xiàn)了既招收企業(yè)經(jīng)理人員又招收非企業(yè)經(jīng)理人員的經(jīng)理人員培訓(xùn)班，神學(xué)院還成立了“牧師工作管理”系。
　　當(dāng)然，不同組織中的管理是有差異的——畢竟使命決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。但存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應(yīng)用而不在原理，即使在任務(wù)與挑戰(zhàn)方面也沒有顯著的差異。比如說，所有各類組織的經(jīng)理人員，花費(fèi)同樣多的時(shí)間在人事問題上——而人事問題幾乎總是相同的。德魯克甚至提出了這樣一個(gè)估計(jì)，不論哪一類組織，它的管理問題有90%是屬于一般性的，只有最后10%的管理必須適應(yīng)于組織的特定使命、特定文化、特定歷史以及特定詞匯。
　　因此，為使管理的研究與實(shí)踐有效，對管理背后的假設(shè)進(jìn)行分析的第一個(gè)結(jié)論是：“管理乃是在所有各類組織中皆可認(rèn)出的、一種特定的器官。”就這樣，德魯克對管理學(xué)科范圍做了十分廣泛的界定。
　　(2)有一種正確的組織。
　　對管理的關(guān)注及其研究源于19世紀(jì)末期大型組織的興起，而對組織的研究一直都基于這樣一個(gè)假設(shè)：有或應(yīng)該有一種正確的組織結(jié)構(gòu)。德魯克認(rèn)為，早在20世紀(jì)初，當(dāng)時(shí)法國最大的煤礦公司的總經(jīng)理、管理學(xué)家法約爾試圖解決企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題、與此同時(shí)，美國企業(yè)界如洛克菲勒、摩根、卡內(nèi)基也開始關(guān)注這個(gè)主題。到一戰(zhàn)后，杜邦、斯隆發(fā)展了分權(quán)制，他們一直尋求某種正確的組織結(jié)構(gòu)。直到今天，人們又把“團(tuán)隊(duì)”視為適用于各種組織的正確形態(tài)。而這些都是錯(cuò)誤的。事實(shí)上，根本沒有“唯一的正確的組織”這回事，有的只是各種組織形態(tài)，它們各有不同的優(yōu)點(diǎn)、不同的限度與特定的應(yīng)用。因此在不同時(shí)期內(nèi)，不同情況下，不同任務(wù)應(yīng)配合不同的組織形態(tài)。如今，“科層制組織已壽終正寢”之說甚囂塵上，那是無稽之談，因?yàn)榍闆r危急時(shí)，公司的生死存亡有賴于明確的命令，組織中每個(gè)人無條件地服從是危機(jī)中唯一的希望。另一方面，同一機(jī)構(gòu)在其它一些情況下仍需要團(tuán)隊(duì)合作，而且團(tuán)隊(duì)亦有不同的種類。
　　傳統(tǒng)的組織理論假設(shè)整個(gè)機(jī)構(gòu)是均勻一致的，故整個(gè)企業(yè)都應(yīng)采用相同的方式來組織。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)常常需要幾種不同的組織結(jié)構(gòu)同時(shí)并行。如當(dāng)前規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)，在管理上就需要完全的集權(quán)。有些研究機(jī)構(gòu)的組成需要嚴(yán)格的職能組織，以避免所有專家各彈其調(diào)；另一些則從一開始就需要團(tuán)隊(duì)合作，特別是在初期決定研究方向時(shí)。而這兩種組織常常出現(xiàn)在同一研究機(jī)構(gòu)內(nèi)，并行不悖。
　　必須產(chǎn)生一種正確的組織形態(tài)這一信念，與管理是企業(yè)管理這一謬見有著密切的聯(lián)系。如果早期的管理學(xué)家不為后一謬見所蒙蔽，他就會(huì)去看看非企業(yè)組織，看到各類組織在形態(tài)上的差異了。但組織中確有一些共同的原則：如組織應(yīng)透明化；組織在特定情況下要有一個(gè)人全權(quán)做最后決定；權(quán)責(zé)相當(dāng)；組織中每個(gè)人應(yīng)只有一個(gè)“上級”；組織越扁平越好等。不過這些原則并不告訴人們應(yīng)做什么，只告訴人們什么會(huì)有效，什么行不通。
　　上述涵義之一是，每個(gè)人必須能同時(shí)適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)形式而工作。對于某一種任務(wù)，將以團(tuán)隊(duì)方式工作；對于另一種任務(wù)，則將必須在指揮與控制結(jié)構(gòu)下進(jìn)行。同一個(gè)人在自己的組織內(nèi)是“老板”，在一個(gè)聯(lián)盟或一個(gè)合資企業(yè)中只是“合伙”。更重要的是，必須研究不同組織的優(yōu)點(diǎn)與局限性，何種組織形態(tài)最適合于何種任務(wù)，何種組織形態(tài)最不適合于何種任務(wù)，為了完成任務(wù)何時(shí)應(yīng)從一種組織形態(tài)轉(zhuǎn)換為另一種等等。特別需要進(jìn)行研究的一個(gè)領(lǐng)域是最高管理層的組織形態(tài)。德魯克聯(lián)系現(xiàn)今在美國人們大談“團(tuán)隊(duì)”的情況，指出高層管理工作的確需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)；而實(shí)際上，不僅在實(shí)業(yè)界，經(jīng)常出現(xiàn)對CEO超人的極端“個(gè)人崇拜”情況，面對CEO怎樣接班、通過什么過程接班的問題則無人關(guān)注。然而，繼承問題卻使任何最高管理層和機(jī)構(gòu)面臨最根本的考驗(yàn)。由此看來，在組織理論與組織實(shí)踐方面存在著大量工作要做。
　　總之，管理先驅(qū)者是對的，組織結(jié)構(gòu)的確必要。但先驅(qū)者“有也應(yīng)該有一種正確的組織結(jié)構(gòu)”的假設(shè)是錯(cuò)誤的。管理部門不應(yīng)追求那種正確的組織結(jié)構(gòu)，而需要學(xué)會(huì)去尋找、發(fā)展、測試適合任務(wù)的組織形式。“適合任務(wù)的組織”是管理的第二個(gè)新范式。
　　(3)有一種管理員工的正確方式。
　　“有一種，或至少應(yīng)有一種正確的管理員工的方法”，這一關(guān)于員工及其管理的假設(shè)，在傳統(tǒng)的基本假設(shè)（盡管大多數(shù)是潛意識(shí)地）中最為根深蒂固，也最與事實(shí)格格不入的了。人們引用麥格里戈的《企業(yè)的人性面》一書中，管理在“Z理論與Y理論”中選擇其一的主張，而推崇Y理論。德魯克原來也大致如此主張。但幾年后，經(jīng)馬斯洛指出其錯(cuò)誤，自稱立即改變信仰，不再認(rèn)為“員工的管理只有一種正確的方式”了。
　　這個(gè)舊假設(shè)還奠定了組織中關(guān)于員工管理的其它假設(shè)的基礎(chǔ)。它們有：在組織中工作的人就是組織的員工，他們?nèi)�日制工作，生�?jì)與事業(yè)完全依賴于組織；這些員工是下屬，大多數(shù)只能聽命行事。這些假設(shè)在80年前最初提出時(shí)是符合現(xiàn)實(shí)情況的，如今則不然。在組織中工作的人員也許多數(shù)還是雇員，但越來越多的人已不再是雇員，更不是全職員工了。不少是臨時(shí)工，是兼職，而越來越多的人，特別是富有知識(shí)的員工，成了契約工作者，在特定的合同期限內(nèi)工作。即使是全職工作的員工，完全聽命行事的也越來越少，他們越來越是知識(shí)工作者，是伙伴，因?yàn)樗麄儽壤习甯�了解自己的工作。在過去，老板往往是從基層做起的，他懂得下層工作的細(xì)節(jié)，現(xiàn)在不可能了，比如說，負(fù)責(zé)營銷的副總裁，可能從銷售系統(tǒng)一路提升上來的，他對銷售很內(nèi)行，但對市場調(diào)研、價(jià)格、包裝、服務(wù)、市場預(yù)測可能知之甚少。他不能告訴營銷部門的專家（他的下屬）應(yīng)做什么和怎樣做，但可能為他們對公司營銷績效的貢獻(xiàn)負(fù)責(zé)。當(dāng)然這些同行是下屬，在聘用或解聘、升遷、評估等方面取決于上級，但上級工作的履行有賴于所謂下屬負(fù)起責(zé)任來，使上級了解其在相關(guān)領(lǐng)域（如市場調(diào)研）能做什么、應(yīng)該怎樣做和結(jié)果如何。反過來，下屬則有賴于上級指明方向，告訴他們成績?nèi)绾巍?BR>　　這不是傳統(tǒng)上下級之間的關(guān)系，相反，把它比喻為交響樂團(tuán)指揮與演奏家之間的關(guān)系要貼切得多。總之，要把越來越多的全職員工當(dāng)作志愿者一樣來管理。志愿者要求比付薪員工從工作中獲取更多的滿足感，他們需要知道組織的使命并服務(wù)于它，他們需要持續(xù)的培訓(xùn)，他們需要看到成果，他們尤其需要挑戰(zhàn)。
　　這里的涵義是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同時(shí)期也要求不同的管理方式，員工越來越應(yīng)作為“伙伴”來進(jìn)行管理了，不能使喚而是要說服。管理工作越來越象推銷，推銷時(shí)要問對方要什么，價(jià)值在哪兒，目標(biāo)在哪兒，認(rèn)定的績效是什么。這不是Z理論、Y理論或任何其它特定的管理員工的理論所能說明的。
　　然后，德魯克指出，“可能我們將必須重新界定全部任務(wù)”，它可能不是“管理員工的工作”。理論與實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)可能必須是“績效管理”。出發(fā)點(diǎn)可能是成果的某種界定，正如交響樂指揮與足球教練的出發(fā)點(diǎn)是樂譜與得分。
　　既然知識(shí)工作者生產(chǎn)率可能成為對員工管理的中心，對組織中的員工及其工作的新假設(shè)應(yīng)是：“人們并不‘管理’人，他們的任務(wù)是引導(dǎo)人，而目標(biāo)是使每個(gè)人的特定長處與知識(shí)富有生產(chǎn)性。”

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