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運用成本細分量化法
1998年，公司抓住整體加入三環集團和三環股票在深圳上市的機遇，在大力開拓市場的同時，堅持以提高經濟效益為中心，創新企業經營管理，打響了以成本細分量化法為中心的轉換經營機制攻堅戰，從供、產、銷的每一個環節、每一個部門，直到工段、班組、銷售網點，全方位推行成本細分量化責任成本控制，促使企業激勵機制、約束與監督機制、管理創新機制得到根本轉換，極大地調動了全體干部職工的積極性和創造性，1998－1999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實現利潤472萬元，1999年實現利潤972.58萬元，2000年元月至9月實現利潤776.02萬元。
一、成本細分量化法的操作原理
成本細分量化法就是按照“市場細分”和“倒推成本法”的原理，將企業視為一個完整的市場，以市場銷售總額和目標利潤總額倒推出目標成本總額，再根據市場功能和等價交換的原則，依照成本項目和責任單位的不同職能，進一步層層倒推成本，按每一個成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個項目和每一個責任單位構成一個細分成本單元。
在成本細分過程中，根據單項成本在總成本中的比重，明確成本控制重點，再運用投入產出等現代管理方法，從源頭上抓住重點成本項目，進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責任成本控制目標，每個人都成為成本量化中的“經濟人”。由于成本量化到人，每個員工都切實感到自己的責任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經濟人”均受到上一級管理者的約束監督，從上到下形成了企業內部責任成本控制網絡。
二、成本細分量化法的具體運用
（一）按成本構成項目把成本細分量化為材料成本、人工成本、制造費用等三個單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價格入手。企管部門從采購物資的定價、采購合同與數量。質量等四個方面加強成本控制。公司專門成立了價格管理部門，對采購價格制定最高限價且跟蹤考核監督。采購單位實行比質比價采購。質檢、倉儲、財務等部門嚴格把好采購入庫關。從1998年以來，三年累計降低采購成本580萬元。其次，倉儲部門除嚴格把住采購物資質量、數量關外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實施費用定額控制，月終由倉儲部門進行考核，企管部門進行節獎超懲兌現。最后，實行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發現上道工序出現料廢質量問題，要報告質管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。
對人工成本，將其細分量化為基本工資、補助工資、津貼和補貼、獎金等五個項目。基本工資又細分量化為計時（計件）工資、新產品試制工資、換裝費、返修、返校工資等五類。由生產調度部門根據生產車間投入產出結果考核計資，全面控制。補助工資又細分量化為停產（停工）補資、勞保假期補資、工資調級晉檔補資、外勤人員差旅費補資等四類。對于停產停工補資和工資調級晉檔補資由勞動人事部門考核控制，其它部分由生產部門考核控制。津貼、補貼細分量化為職務工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補貼、勞保費、加班費、夜餐費等七類，由勞動人事部門考核控制。獎金細分量化為超產獎、質量獎、材料節約獎、能源節約獎、安全獎、設備獎、年終獎、評先表模獎等十類，分別由勞動人事、生產、質量、倉儲、能源、設備、安技、企管等部門考核控制。對于上道工序出現的工廢工資，下道工序發現后，上報生產部門予以向上層層追索，直到下料環節。
制造費用細分量化為車間管理人員工資、職工福利費、機物料消耗、差旅費、加工費、輔助生產轉入等六個項目，重點控制占制造費用33％的機物料消耗和占制造費用28％的輔助生產轉入費用，分別由財務、生產、倉儲等部門考核控制。
（二）按承擔成本單位的職能不同，細分量化責任成本為采購成本、生產成本、倉儲成本、管理成本、財務成本、銷售成本等六個單元，再根據業務分工細分量化若干明細項目。
采購成本細分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個項目，分別由供應、配套、設備基建、生產、勞動人事、財務等部門執行控制。
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