房地產成本管理論文
1、房地產企業成本管理的發展演變
目前，國內多數房地產企業成本管理相對粗放，在類型上具體表現為“事后核算型、事中控制型、事前策劃型”三類。第一階段:事后核算型［1］該類型的成本管理工作主要集中于結算及財務核算，從業人員主要來源于工程造價和審算。與成本管理工作緊密相關的供應商市場以及監管體系混亂，以致產品、成本、服務均不穩定。因此，導致開發商們的成本管理越來越固守專業化，單純熱衷核量、核價等技術層面的研究，也進一步導致了成本管理工作陷入“懂技術比懂管理更重要”的怪圈。第二階段:事中控制型［2］該類型成本管理工作的核心在于構建目標成本監控體系，并以合約規劃為導向，強調實際執行過程中的動態糾偏，在施工過程中進行成本的動態管控。目前，多數房地產企業的成本管理工作均停留在該階段。第三階段:事前策劃型該類型的成本管理工作強調成本管理的前置化，即成本策劃。所謂成本策劃，是指致力于制定目標成本并規定必要的運行過程及相關資源，以便實現成本目標。其目的在于通過對建筑產品的價值分析，力求實現最優成本。綜上可見，事后核算型只解決花完錢后的財務算賬，事中控制型則解決了動態成本盡量不超目標成本的紅線，而事前策劃型才真正告訴你如何花錢更值，關注了每一份成本的投入產出比。
2、以成本策劃為導向的成本管理
目前，多數房地產企業已逐步建立了合約規劃、目標成本分解、成本動態監控的成本管控體系，但這些成本管理節點之間沒有建立順暢無阻的管理鏈條，也沒有建立全面涵蓋各項業務的全成本管理鏈條，關注的重點也往往只停留在建安成本方面，同時，亦沒有與績效掛鉤，致使成本管理各環節和業務各環節之間彼此相對割裂。因此，少數優秀的房地產企業開始關注成本的價值工程，即開始考慮客戶和企業自身對成本的一種價值策劃，同時，逐漸構建涵蓋各項業務環節的成本管控體系。那么，什么是以成本策劃為導向的成本管理體系?首先，從過程上看，房地產企業的價值鏈條呈漏斗形，越往運營的前端，成本控制的空間越大，對利潤產生的影響也越大。如，在一個項目運營過程中，設計階段決定了整個項目的成本大格局，雖然設計費占整個項目全過程費用的比例一般只占建安成本的2%左右，但其對工程造價的影響卻高達75%以上。因此，從經營者的角度來看，要通過成本控制來實現經營利潤的最大化，必須打破傳統的設計在先的成本管理模式，尋求成本管理的進一步前置，從運營戰略的視角進行成本策劃。也就是說，從經營層面而言，成本策劃是經營活動開始的必須步驟。其次，成本策劃是站在開發者或投資者的角度，按其和客戶的雙重需求進行成本策劃。成本管理人員則需站在企業經營戰略的高度，在設計的前端，根據項目的定位和成本總控目標，具體分析和規劃成本在前期、設計、工程建設、營銷以及稅務等環節的配置，尤其對于一些固定的成本、可變成本等提出相應的成本策略，而后確定目標成本，之后才是責任成本、動態成本和執行中的合同管理。
3、結語
在房地產企業的成本管理問題上，堅持以成本策劃為導向，站在經營管理的高度，建立多階段、多業務環節的系統的成本控制體系是做好房地產企業成本管理的首要工作。后續根據目標成本分解的合約規劃以及合同管理、成本核算工作則要細致、準確，這很大一部分取決于從業人員的專業技術及管理水平。
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