論制造業跨國公司價值鏈策略的轉變

論制造業跨國公司價值鏈策略的轉變

　　 近10年來，全球出現一個普遍現象，就是許多按傳統方式經營的制造業舉步維艱，只有像諾基亞公司、福特公司等一些制造業跨國公司取得了驕人業績，雖然他們經營的領域迥然不同，但都不約而同地實現了公司價值鏈策略的轉變，致力于開拓新的利潤源泉。因此，深入制造業跨國公司價值鏈策略的轉變，對于提高我國制造業企業的效益具有極強的借鑒意義。 


　　一、當前制造業跨國公司面對的市場現實

　　以全球最大的美國市場為例，一方面市場需求的回落削弱了跨國公司傳統價值鏈中生產和銷售環節的作用；另一方面，整個價值鏈的增值環節明顯向產品使用和維護等下游環節轉移。最近幾年美國市場的汽車年銷售量一直維持在1500萬輛左右，而汽車的維護數量與銷售量的比率為13：1，此類現象同樣也出現在其他產業。與此同時，服務業占美國國內生產總值的比率已上升到40％，而制造業僅占17％。對于許多制造行業來說，下游環節的營業額已是主導產品銷售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關機費用的支出中只有1／5左右是用于購買新計算機的，其余則用于已有計算機的技術支持。維護和管理等方面。

　　美國市場的現狀充分反映了全球市場的趨勢，一些跨國公司從中深刻認識到，下游環節不僅能創造大量的營業額，還是公司重要的增值環節，與傳統生產環節相比，下游環節對投資規模要求較低，但創造的收益卻較高。為此，許多跨國公司及時調整其價值鏈策略，開拓下游環節這一新的利潤源泉。

　　二、制造業跨國公司價值鏈策略的轉變

　　價值鏈這一概念是由美國著名經濟學家邁克爾·波特首先提出來的，其含義是指企業從創建到投產經營所經歷的一系列環節和活動。從價值的形成過程來看，上述各環節的活動中既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環節聯結成一條活動成本鏈。傳統觀點認為，為了增強競爭力，企業的價值鏈策略應以通過降低成本來開發、經營主導產品為主。盡管上述觀點對于企業保持成本優勢和銷售增長具有一定促進作用，但它對于開拓日益重要的下游環節具有很大的局限性。為此，許多跨國公司都轉變了價值鏈策略，調整其經營重心。

　　1．擴展價值鏈的內涵

　　傳統價值鏈策略將下游的服務環節視為為實現銷售而不得不向客戶提供的服務。例如，空調制造商為了銷售其產品而被迫承諾對產品免費保修一年。然而，當今世界市場的客觀現實已使許多跨國公司認識到，制造商應主動參與下游服務環節，以開拓新的利潤源泉。

　　首先，一些跨國公司已開始從消費者的角度來價值鏈，著重分析消費者從購買產品到淘汰的整個過程中使用和維護產品的所有行為。他們意識到下游服務環節的范疇遠比其原有的保修環節要廣泛很多。以波音公司的民用飛機為例，過去僅從企業角度對價值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產、銷售和提供零部件等環節；而現在從消費者角度來說，其價值鏈包含的環節卻復雜得多，除上述環節外，還包括融資、租賃、維護以及相關人員培訓等下游環節。波音公司正是由于不斷主動地開拓下游服務環節，才使其民用飛機在競爭激烈的飛機市場中保持著領先的市場份額優勢。

　　其次，在擴展價值鏈內涵的同時，一些跨國公司已認識到重新評價其主產品利潤率的必要性。由于主產品利潤率并不能代表與其相關的下游環節的利潤水平，因此很多情況下主產品利潤率無法準確反映出公司的整體經濟效益。例如，以復印機為主產品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價格競爭，其主產品利潤率不斷下降，從傳統的產品觀念來看，其主產品已接近無利可圖，然而施樂公司銷售的每臺復印機卻給公司帶來銷售復印機專用墨粉的商機，鑒于墨粉的利潤規模十分可觀，盡管施樂公司失去了一部分復印機的利潤，但公司總的利潤水平在同行業中仍名列前茅。

　　2．培育客戶對企業的忠誠

　　過去，提供差異性產品是跨國公司維持競爭優勢的有效手段。但是現在，在汽車、化工、計算機和航空等許多產業中，各制造商的產品在技術和性能方面的差異性已變得越來越小并且可以相互替代。因此，現階段對于跨國公司來說，單靠提供差異性產品來維持競爭優勢已越來越難，只有不斷培育客戶對企業的忠誠程度，才能使跨國公司贏得為客戶提供進一步服務的機會，從而開拓新的利潤源泉。目前，只注重提供優質產品這一環節是不足以培育客戶忠誠的，除此以外，企業還須同時提供下游環節的服務，使客戶有關產品使用的所有費用大幅度下降。惠普公司已充分意識到這一點，該公司在銷售各類打印機時，不但保證產品的質量與性能，還努力采取措施幫助客戶強化有關的人事檔案管理，從而降低客戶的文件打印支出。正是在這個過程中，惠普公司與客戶建立起了良好、鞏固的關系，獲得了進一步的市場商機。

　　三、跨國公司價值鏈策略轉變的啟示

　　當前跨國公司價值鏈策略的轉變是以市場需求變化為基點的，反映了跨國公司經營管理方面的
趨勢。對于正處于改革中的我國來說，一方面應借鑒跨國公司這一新的經營方式；另一方面又不應盲從，而應從自身實際出發，深入企業向下游環節拓展的可行性。

　　1．我國企業應深入分析下游環節市場的狀況。通過比較在用產品數量與銷售產品數量的比率，分析下游環節利潤水平同主導產品利潤水平的關系，從而評估下游環節市場創造利潤的規模，以此作為企業相應決策的主要依據。盡管汽車、機等許多行業的下游環節能大規模地創造利潤，但有些市場卻明顯不同。例如對于電風扇制造商而言，由于使用電風扇的客戶在產品壽命周期中的相關使用費較低，因此，電風扇制造商在向其下游環節拓展時應持謹慎態度。

　　2．我國企業應明確自身的競爭實力。如果企業具有較強的科研能力，能夠不斷向市場提供具有差異性的產品，則企業可依靠這種特定優勢在主導產品市場獲取豐厚利潤；反之，若企業創造差異產品的能力較低，激烈的價格競爭會導致主導產品利潤回落，那么企業可考慮開拓其下游服務環節，以吸收從其主導產品市場流出的大量利潤。

　　3．我國企業應根據其營銷渠道的長短采取相應策略向下游環節拓展。若企業采取面向最終客戶進行直銷的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其與制造商的矛盾沖突，企業向下游擴展較為容易。如果企業采取中間環節較多的長渠道策略，則會增加向下游環節拓展的難度。為了解決長渠道中間成員與制造商的沖突，我國企業可根據實際情況選擇以下經營策略：（1）通過收購渠道成員來直接控制營銷渠道；（2）與營銷渠道中的各成員聯合起來共同開拓下游環節；（3）借助因特網等新的營銷渠道避開原來的沖突的渠道成員。

　　4.我國企業應注重建設與其下游市場有關的人才隊伍。相對于主導產品市場而言，企業對其下游市場是較為陌生的，這就要求企業必須擁有能分析有關下游產品特征、開發下游服務技術和掌握相應營銷技巧的專門人才。因此，培養、招聘相應的專門人才，對于企業拓展其下游環節這一新的利潤源泉至關重要。

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