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淺析傳統人事管理轉向現代人力資源管理
[論文關鍵詞】傳統人事 現代資源管理 規劃 開發 流動管理
【論文摘要】傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，從人力資源規劃、開發到人力資源的流動管理，是一項現代化的系統工程，它需要在實踐中不斷完善、不斷改進。
傳統人事管理是由勞動人事部門通過各種管理辦法、管理制度使企業員工按照一定的程序進行工作，也就是說把人管住。現代人力資源管理則是指在一個企業內通過招收、培訓、調配、使用等環節，建立企業與員工之間的勞動關系，從而挖掘企業員工的勞動潛能，調動他們的積極性、自覺性和創造性，實現企業經營目標的過程。傳統的人事管理不同于現代人力資源管理，主要還體現在以下兩個方面:
(1)從管理的重點來講:傳統人事管理的重點在事，主要負責一般的業務、事務管理以及核算員工工資等，只注重事務性操作，以“工作”為管理的核心。現代人力資源管理的重點在人，尋求“人”與工作相互適應的契合點，將人與企業的發展有機地聯系起來，以“人”為管理的核心。
(2)從管理的地位來講:傳統人事管理屬于企業管理的一部分，缺乏戰略性地位，勞動人事部門處于執行者的位置，很少參與重大的決策。現代人力資源管理在組織中占有非常重要的地位，由過去的執行者變為決策者。
那么，如何將傳統的人事管理轉向現代人力資源管理，筆者認為可以通過以下幾個途徑來實現。
1人力資源規劃
人力資源規劃是傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的一個重要職能特征。
傳統的人事管理著眼于當前，只注重對現有人員的管理，因人設崗，崗位終身不變。企業員工由于缺乏應有的競爭，安于現狀，循規蹈矩，按照企業既定的制度、原則，完成企業的工作要求。這不僅束縛了企業的發展，而且由于企業員工素質提升緩慢，缺乏積極性、主動性、創造性，導致企業在競爭中逐漸喪失原有的優勢，喪失競爭的能力。
現代人力資源管理著眼于未來，根據企業的發展趨勢，科學地預測未來幾年內企業對員工的規模及其素質、技能的需求量，合理地做好人員配置規劃。推行因事設崗，競爭上崗的機制，并在謹慎規劃人員的前提下，通過培訓及等方式，快速提高企業員工的知識水平和技術能力，結合物資獎勵和精神獎勵并用的激勵機制，激發員工奮發向上，從而順應企業經營規模的不斷擴大，推動企業在市場競爭中不斷前行。
1. 1人員需求規劃
所謂“事在人為”，一切事業都是靠人成就的，而企業發展所需人員的規模又受內外兩種因素影響，內在因素如:組織變更、產品換代、工序改善等;外在因素如:新技術的發明、政策的改變、的轉型以及經濟的發展等等。如何順應內外因素的變革，合理規劃企業在不同階段所需人員的數量、規模，已逐漸提升到性規劃日程上來，勞動人事部門首先要對企業現有人力資源的儲量規模及人員配置等方面進行科學、合理的分析，根據企業的發展規劃，預測在今后5年或10年內企業因擴大經營規模所需增的管理人員和專業技術人員等人才的需求量。
現代資源對人員需求的預測方法很多，主要有方法、回歸分析方法、趨勢分析方法、工作負荷方法等等。每一種預測方法都有其優勢點，在運用過程中，應結合企業自身的特征，選擇合理的方法進行預測。通過對人力資源需求的預測，不僅可以了解企業現有人員的配置情況，還可以避免未來一定時期內可能出現的職位空缺，以及因職位空缺所造成的斷層現象。
1．2人員配置規劃
在人員配置方面，要改變傳統的人事管理，改變以人定崗、崗位終身制的原則。在一些大中型企業，員工從錄用的第一天起，管理人員便根據其所具備的技能，安排其從事某一種崗位的工作，一般來說，這個員工直到他退休可能都不會改變這種工種，雖然這可以不斷加強其技能的加深和升華，但很容易造成技能單一，當企業出現變革或者產品更新換代時，往往無法應承。現代企業需要具備各種不同技能的復合型人才，所以企業應從工作需要的角度出發，根據企業的任務、內容、目標，按照滿負荷要求，進行有關工作的全面信息分析，科學、合理地設計出不同的崗位工作規范、職責標準、任職資格等。因事設崗，在企業內部通過競爭上崗，以崗定人，并經常進行崗位輪換。目前，我國企事業單位的崗位大致可分為4大類：①領導崗位，包括中層以上的領導干部；②管理崗位，包括一般管理人員；③技術崗位，包括各類專業技術人員；④工勤崗位。做好人員配置規劃，不僅可以順應企業的發展，還能培養、造就一批掌握多種技能的復合型人才。
1．3人員培訓規劃
2001年12月11日，中國正式加入世貿組織，成為世貿組織第143個成員國。人世后給人事、人才領域帶來了許多千載難逢的機遇，同時也帶來了前所未有的嚴峻挑戰，隨著各企業經營空間的進一步拓展，企業對員工的素質品位提出了更高的要求。當今我國各企業缺乏具有創造型、協作型、復合型的高層管理人員、專業技術人員，而一個企業要生存、發展，首先要解決如何提高人才素質問題。向外界引進、招聘人才，無疑不是企業解決燃眉之急的一個好辦法，為了滿足企業當前及未來幾年內因生產規模的不斷擴大而產生的對于人才的需求，在企業中對現有人員進行規劃性、針對性的培訓，更加具有實際性、重要性。
企業對員工的培訓內容及種類主要取決于企業科技升級、產品換代、提高人員素質、儲備未來人才等方面的需求，所以對人員的培訓也要講求回報率和效率，以便快速達成企業經營發展對于人才的要求。做好人員培訓規劃，不僅可以有步驟、有目標地分批實現各階段企業對人才的需求，還可以避免因缺乏適合某崗位工作的人才，而造成的職位空缺。
1．4人員規劃
主要指人員工資、福利以及各類培訓所發生的費用，其中工資在人員成本中占相當大比例。工資的形式主要有計件工資、計時工資、崗位技能工資、職務等級工資、效益工資等，工資形式的確定是否恰當，工資標準的高低是否合理，關系著能否調動企業員工的主觀能動性，這對于現代人力資源管理來講，是一個非常重要的問題。如何既能保證人員成本不超過合理的支付限度，又能激發員工的積極性、主動性，其管理水平具有很強的性。要做到合理規劃人員成本，企業應根據自身的狀況，建立一套既具有激勵性、又富有挑戰性的工資分配體系，并在試行過程中不斷完善、不斷改進。
2搞好人力資源的開發
人力資源開發是現代人力資源管理的一個重要職能，其功能主要是更好地挖掘人的潛力，調動人的積極性、主動性、創造性，為企業的發展創造良好的條件。人力資源開發有宏觀和微觀之分，宏觀的人力資源開發就是企業通過有計劃的，利用、培訓等各種形式，促進人力資源在體能、智力、知識和技能等方面的提高和發展，并使其潛能成為現實，促進企業及生產力的發展。
2．1績效評價
績效評價就是對員工的知識、技能、能力等一切綜合因素，通過工作完成而轉化的可量化貢獻進行評價。通過績效評價，可以讓員工了解企業所期望的工作行為、工作成果，從而自覺地、持續地做出自我激發行為，并不斷強化，以承諾更大的工作貢獻。
進行績效評價首先要制訂評價指標，一般包括工作職責、目的、績效、個人能力及潛質等，并由經專門培訓的人員組成績效評價小組，在吸收內部、外部反饋意見基礎上，對員工進行評價，并經受評人員確認，確定最終評價結果。績效評價在促進企業發展方面，既可以扮演積極建立性的角色，也可以扮演消極破壞性的角色，所以企業對員工的評價，應該是客觀、公正、全面、準確、科學、系統的評價。
2．2培訓和
當今知識時代的企業特色是學習型及教導型，企業之間的競爭就是理念的競爭，人才的競爭，要建立一個好的企業，首先要練就一支好的隊伍。企業對員工的培訓教育首先要確保全面性和針對性的統一，培訓教育要面向企業的每一位員工，而不是集中在某一些固定對象上面，企業內的所有員工都有均等的培訓教育機會，只是培訓教育的內容、深淺度不同而已。對于員工的培訓，可以根據企業的培訓規劃，分階段、分批對企業內不同類型的人員進行針對性的培訓教育。包括思想教育、職業教育、教育、職前業務培訓、在職發展培訓等。企業要讓員工通過培訓教育，迅速提高自身的素質和技能，以促進企業的持續發展。各類培訓的效果必須能在目前或未來的工作中衡量出來，同時對培訓教育后成績優秀以及有貢獻的員工予以表揚或獎勵。通過培訓教育，可以不斷充填企業的資本，不斷增強企業在中的競爭力。
2．3激勵工程
隨著經濟和的發展，企業員工的主觀能動性日顯重要，相應的激勵機制也開始倍受重視。一個企業的經濟效益往往取決于企業生產力要素的構成及其發揮程度，而企業員工則是企業生產力要素的重要組成部分，他們的生產力水平在很大程度上取決于他們的主動性、積極性。激勵就是針對這種主動性的運動規律，激發員工為完成企業的目標而努力工作。激勵的方式有很多，主要有：目標激勵、制度激勵、培訓激勵、物質激勵等。在激勵過程中，物質的激勵用得最多，也最容易為員工接受，它可以滿足員工比較務實的愿望，能夠在一定的時期內，比較顯著地調動員工的積極性。但要較長時間、持續地保持員工的這種工作熱忱和干勁，提升員工的工作抱負和理想，使其鍥而不舍地將全部精力放在工作和事業上，僅僅物質激勵是不夠的，這便要運用目標激勵、制度激勵、培訓激勵等非金錢性質的激勵，對員工進行經常的、正確的激勵。激勵工程要求企業對員工的激勵，要采用精神和物質相結合或交替使用的方式，針對不同的人，不同的時期各有側重。
對企業員工長期、有效的激勵還應建立在企業強大的自我激勵文化氛圍中，現代管理不同于傳統人事管理的模式和方法，它要求管理者對員工的管理重點放在培養員工的自律性和自我激勵精神上面，只有這樣才能建立企業與員工以及員工與員工之間密不可分的價值鏈，從而不斷提高工作績效，爭取全球市場的機遇。隨著中國加入世貿組織，激勵工程將向個性化、集體化、自我化、科學化、深層化蓬勃發展。
3人力資源的流動管理
人世后，人才流動進一步加快，這對穩定人才隊伍提出了挑戰，如何留住人才已成為市場經營競爭的法碼。那么如何留住人才呢?筆者認為主要靠以下3種方式來實現。
3．1用感情留人
企業的領導或者是勞動人事部門要與企業員工之間建立深厚的感情，員工之間也應建立共同協作的友好情感。在我國，因情感問題、人與人之間的關系問題而造成的人員流動數量相當多。要留住人才，首先要留住他的心，感情的依戀往往是一個人去留的徘徊點，所以建立企業與員工之間的感情是致關重要的。企業要經常與員工進行有效的溝通，使員工了解企業的經營目標、經營活動，讓員工感受到企業的溫暖，始終覺得自己是企業中不可缺少的一分子，從而產生自發的使命感，全身心地將自己的前途以至一生與企業緊密地聯系在一起。另外，企業要合理運用人本原理，在企業中建立具有和諧人際關系的非正式組織，并經常組織員工進行團隊活動，使員工之間能夠進行有效的溝通，從而達到感情的充分交流。通過團隊建設，不但可以使每一位員工了解自己，了解他人，更重要的是在互相交流工作行為和工作成果中，增進團隊的凝聚力。
3．2用事業留人
美國家庭器材公司總裁曾告誡員工：“如果你僅僅為了得到一份工作，可以到其他地方去；但如果你要一份事業，那請你和我們呆在一起”。馬斯洛的人類需求層次理論，將人的需求由低到高分為5個層次，即生理的需求、安全的需求、交往的需求、地位或受人尊敬的需求、自我實現的需求。人的需求有不同的層次，最高的需求就是實現自我價值。給企業中那些有上進心、進取心的員工，創造良好的工作、給予適當的事業，使其通過自身的努力，達成事業的成功，從而實現自身的價值，達到自己的目標。用事業留人，是留住人才的一個非常重要的辦法。
3．3用適當待遇留人
在發達的國家，用適當的待遇留住人才可能不是最重要的，但在我國，現階段生活水平不是很高，待遇問題仍是許多人才去留的條件。目前，一些企業，仍然有許多居住在不足面積的小單元住房內，拿著與自己的勞動和成果不成比例的薪水，享受著低微福利待遇的專業技術人才，相比之下，一些外資企業的高薪待遇能夠讓他們心動，也便不足為奇。人才為企業帶來的財富是不可估量的，適當提高人才的待遇，滿足他們基本的生活、精神需求，也是讓他們發揮自身才干的動力，是防止人才流失的一個重要措施。
4結語
如何將傳統的人事轉向現代資源管理，是一項非常龐雜的系統工程，它需要在實踐中不斷完善、不斷改進，這也是時代的要求，是競爭的要求。
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