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我國商業銀行績效管理淺析經濟學論文
摘要：績效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優勢的一個重要途徑。績效管理的核心就是通過對每一個經營單位和員工進行準確的業績考核和工作評價，激勵和調動最廣泛的積極性，依靠團隊協作，實現組織的戰略目標。
一、我國商業銀行績效管理存在的不足
(一)崗位分析和崗位評價指標的確定有待進一步細化。一些銀行大部分機構還未系統地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，有些銀行只有比較空泛的崗位說明書，且流于形式，更不用說建立崗位勝任力模型，各類人員的崗位工資確定主要是通過將基本業務量、崗位技能水平、履崗表現等要素參數進行量化后確定，難以起到真正的績效管理作用。
(二)產品定價機制不健全。一些銀行實行的買單制獎勵機制實施以來，極大地促進了業務發展，但也暴露出一些問題。首先，要發揮買單制的激勵作用，前提條件是產品定價準確合理，瞬息萬變的市場要求建立靈活的產品定價機制，但是目前銀行僅能做到定期對產品定價實施動態調整，產品定價機制還不適應市場的需求。其次，目前的買單制獎勵還不能完全涵蓋價值創造的整個過程。在實際操作中，往往只對價值創造的最終人員實施了買單，做不到對價值創造過程中每個有貢獻的環節都實現買單。
(三)考核層級過多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內設部門，內設部門再考核到員工，各級機構的績效考核根據自身特點，個性差異較大。因此，會出現對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問題，出現考核激勵偏差的情況，不利于價值導向和激勵政策的準確傳導。
(四)薪酬結構設計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實現職務晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂的現象，這對于年齡大、工齡長的員工來講存在激勵不足的問題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實際薪酬構成比例上，雖然規定了固定部分與浮動部分的比例，但在實際執行中，員工收入卻往往與員工的職務、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發揮激勵作用。
二、更新理念，不斷提高績效管理水平(一)樹立正確的理念是做好績效管理工作的關鍵。
國外先進銀行的績效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續的雙向溝通至關重要，通過員工和上級之間達成的業績目標協議來保證完成。有效的溝通旨在解決員工個人在工作中出現的許多問題，如有無晉升、發展機會、自己決策的權限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過持續、開放、全過程的溝通，形成“目標+溝通”的績效管理模式,不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯系，有利于激發員工的積極性和創造力，促進員工成長進步和自我價值實現，促進組織業績提高和價值創造。
(二)平衡計分卡是績效管理的重要工具。國外很多先進的銀行都把平衡計分卡作為績效管理的工具，用來層層分解企業的戰略目標，將銀行的愿景和戰略目標最終落實到每個員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開始實行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個機構、每一個職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個指標，分為財務、客戶、工作流程、員工學習與成長等等。
(三)國外銀行績效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說明書和素質能力模型，為員工績效指標的設立提供了依據。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個崗位有規范的崗位說明書，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質要求。但崗位說明書也非一成不變，每年回顧一次，及時更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設崗位進行說明書的編制。對于重要崗位，如領導崗位，通過建立素質模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著重要作用，結合部門目標，就能清楚地建立員工的業績指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進技術和經驗，積極研發新的績效管理能力建設方法和工具，探索引入和推廣領導力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導計劃、360度測評等管理工具，全面完善績效管理流程，健全績效管理載體。
三、改進商業銀行績效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說明書，并逐步建立符合本行特點的崗位勝任力模型。統一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結果更加公平合理。實現同崗同酬，并引入目標薪酬的設計，有利于差異化管理，營造良好的績效創造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實現產品單價的動態調整。通過條線管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線管理為全面完成綜合經營計劃和戰略任務，積極對資源分配實行動態調整，能夠加大條線管理的主動性，有利于實現上級行的總體發展戰略。實現買單制獎勵盡量應涵蓋價值創造的整個過程，對價值創造過程中每個有貢獻的環節都買單。
(三)將層級考核轉變為分類考核。這種轉變有利于業務單元加強對條線業務發展的管理和指導，為業務單元資源配置提供了依據，能夠充分調動各類人員的工作積極性，最大限度地刺激業務發展，推動業務轉型。在清晰界定各類員工類群價值貢獻要素的基礎上，鼓勵跨條線、跨層級、跨類群的協同合作和聯動營銷，通過服務質量和聯動貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。
(四)完善薪酬結構。借鑒世界著名企業薪酬管理的經驗，在原有薪點工資基礎上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰，基本思路是員工的業務能力與員工本人年功和企業工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業工齡越長，對企業的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長期穩定為企業工作，加強員工的穩定性和向心力。另外，按照績效考評的結果，對于高績效員工給予高報酬，充分發揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創造更高績效并且留住骨干員工。同時，薪酬的調整也應當考慮績效結果，例如工資晉升的等級應與績效考評結果聯系在一起。
(五)現代績效管理要既重視對員工當期業績的考核評估，更應關注員工素質能力的提升和未來績效的改進。現代績效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價，是“立足于現在看未來”的一種考核方法。所以，既要關注員工工作的結果，也要關注員工的行為過程。
(六)現代績效管理不僅僅是人力資源部門的工作，必須人人參與。從國外銀行的績效管理經驗可以看出，人力資源部門在績效管理中主要是建章立制和支持輔導，為業務部門的直線經理提供有關績效管理的專業培訓和輔導，幫助直線經理更好地完成績效管理各環節的工作。業務部門的直線經理在員工績效管理中起到更為關鍵的作用，負責幫助員工設定績效目標和考核指標，提供績效輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績效管理過程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規范的制度、流程和工具是現代績效管理工作的重點。完整的績效管理流程包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋4個階段。銀行績效管理工作的重點要放在建立統一的績效管理制度框架，制定績效管理的具體流程，明確績效評估的原則、內容、周期和方法，形成績效管理各種規范性的文件和表格，如績效合同、績效評估表、能力發展計劃表等，使績效管理制度化、流程化、標準化，以便指導全行操作和實施。我國商業銀行應注重建立持續改進的長效機制，跟進員工之聲、客戶之聲項目，開展雙滿意度調查，藉以評估最新的銀行改革措施對內外部客戶產生的影響和效果，為本行經營決策調整提供科學依據，確定優先改革領域，制定目標，監督進展情況。
(八)加強考核結果的利用是現代績效管理工作的落腳點。目前，商業銀行績效考核的結果主要用于績效工資或績效獎金的發放。事實上，通過科學的績效管理取得的績效結果應有多方面的用途。績效考評的結果可以為干部人才的選拔和人員的調配提供依據。績效考評結果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優缺點。如果員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任;如果員工在某方面的績效不夠好，可以通過職位的調整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發揮人力資源的效能。
【參考文獻】
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