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對某汽車制造企業人力資源薪酬設計的診斷分析
一、基本情況1999年中，某汽車制造企業經營班子根據“資本市場化、用工商品化、分配績效化、管理制度化、物業社會化、企業出文化”的改革方針，推出公司人力資源薪酬設計----工資改革方案如下：
1、 基本原則：多數受益、橫向拉平、重點傾斜、增幅控制、考核淘汰
2、 員工工資由基本工資、崗位工資和績效工資三部分組成。
3、 基本工資=起點工資+工齡工資+職稱工資
◎起點工資=200元
◎工齡工資=公司工齡（年）*10元/年
◎職稱工資（以內部聘用為準）高級120元、中級80元、初級40元
4、 崗位工資=[個人崗位系數K1]*[部門工資系數K2]*[公司崗位工資基數]
◎[個人崗位系數K1]參見附件。共設12等32級。
◎[部門月崗位系數K2]公司經營會每月確定一次。
◎[公司崗位工資基數]由總經理辦公會依公司效益情況每季度確定一次。
5、 績效工資根據公司經濟效益綜合情況確定，半年發放一次。
6、 新工資改革方案實施的同時，原有的餐費補貼、防暑降溫補貼、女工衛生補貼、電話補貼、職務津貼、突出貢獻津貼、有毒有害工種補貼、不吸煙補貼（公司為全區禁煙）等全部取消。
二、理論評價
1、薪酬結構合理
新的薪酬設計方案綜合考慮公司實際經濟效益情況、崗位競爭激勵和員工
基本因素，且通過系數的量化方法，使崗位工資占工資總額的比重提高到70%左右（基本工資僅占10%左右）。而且，隨著崗位重要程度、崗位工作復雜程度的提高，崗位工資占工資總額的比重還將進一步提高，奠定了公司薪酬以崗定論的根本格局，從邏輯上避免了按人定酬的“人情”、“裙帶”因素，有利于培育健康、公平、競爭的基本氛圍。
2、戰略意識強
3、激勵作用加強
新的薪酬設計方案，拉開收入差距，使企業內部最高和最低收入之比增加到8：1左右，激勵作用進一步得到加強。雖然對公司高級經理層而言，新方案還達不到其他先進企業年薪制、期權制的激勵水平，但在現有“國企”大體制下，一定程度上，也得到了較好改善。
4、可操作性強
新薪酬方案通過“多數受益”基本原則，保證了新方案實施的可操作性。
總額增幅控制在10%以內，又充分考慮到工廠成本的可承受能力。
因此，總體而言，新的薪酬設計方案從理論上來看，全面、科學、合理，是可行的。
三、實踐診斷
理論分析論證可行的薪酬方案在具體實踐過程中，仍然存在一些問題。主
要表現為以下方面：
1、橫向拉平政策
橫向拉平政策從表面上看，似乎昭示著公平。但實際上，相同或相當崗位上不同任職者個體由于在技能、經驗、效率、資源占有等方面存在差異，“橫向拉平”使一部分真正有能力、有抱負、有潛力的核心員工悵然若失，難以充分調動其積極性，不利于核心骨干的進一步發展和脫穎而出。薪酬方案的激勵作用打了折扣，存在局限性。
2、崗位考核制度缺陷
部門領導考核個人崗位績效，流于形式，形同虛設，完全依賴于公司“一把手”領導發現嚴重工作缺陷時，直接“考核”懲戒。究其原因，無非部門領導怕做“惡人”，人情意識重于管理意識。部門考核缺乏明確、量化的業績指標體系的支撐，部門考核完全由公司領導“欽定”，一旦有失公允，易使團隊精神受到傷害，某種程度上可能削弱集體戰斗力。考核標準體系的不完善，使考核制度仍未擺脫“形式主義”、“人情作怪”的陰影，現代企業管理制度難以真正實現。
3、干群關系淡漠傾向
由于全廠員工崗位系數清晰，檔次鮮明，部分員工認為人被劃分為“三六九等”，熱情、和睦、融洽的人際氛圍、工作氛圍，受到挑戰。尤其中高層干部“崗位系數”的高高在上，使基層員工從心理上更加疏遠，工作主動性難以調動。加上個別中、高層領導干部的不甚稱職，更難以服民心，有時甚至造成“軟抵抗”的個別極端現象。
4、企業文化沙漠或文化畸形傾向
四、對薪酬方案的補充、建議
1、加強對中、高層領導管理和考核
拉開檔次后的薪酬分配體系，必然使中、高層員工的一言一行都成為下屬
和基層員工的榜樣或模板，如果在其位不謀其政，好事往懷拉、大事往上推、雜事往下壓，只能動搖整個管理層的威信，不利于管理制度的建立和實現。因此，加強對中、高層領導的管理和考核，同時增加管理和考核的透明度，有獎勵、還有懲戒，才能真正服人心，扶正抑邪，創建公開、公平、競爭的激勵機制。
只有進一步加強、完善工作分析基礎工作，才能將崗位評定定義得更加細
致，才可能改善目前“橫向拉平”形成的部分負面效應。只有更加細致的工作分析，才可能使崗位勝任基準更明確、量化，更有利于人才的公開選拔和招募。
3、加強干群溝通和互相關注
單一的“崗位定級”模式，像一堵墻隔離了干群關系，因此，通過多種形
式的溝通對“崗位定級”單一模式進行補充，十分必要。可充分調動工會、團委、黨委以及其他社團組織作用，活躍員工生活，創造條件加強干群溝通，聯絡感情，互相善意關注，可在很大程度上，緩解薪酬改革----經濟杠桿下的人文失衡問題。
另外，設立總經理信箱和有償創意提案，不僅可調動各級員工對企業的價值感和凝聚力，而且可促進人力資源的深度開發和選拔。
4、深層次體制改革的必要探索
迎接新時機的競爭挑戰，迎接WTO的洗禮，最根本的辦法就是科技創新和體制創新，這也是建立現代企業制度的核心。
體制創新是科技創新的動力來源。因此，探索企業深層次體制改革很有必要。目前，社會上已不新奇的年薪制、員工持股會、期權等試點，為企業體制創新提供了豐富的經驗和教訓。但是，探索適應企業自身和行業特點的體制模式，還需要摸索，這是企業高級經理層應正視的問題，這個問題也是保證企業長遠發展的根本問題。
二○○○年十二月一日
附件：
崗位工資系數
等、級及系數
崗 位 類 別
等
級
系數K1
技能操作類
技術類
管理類
1
1
2
學徒工
2
2.2
2
3
2.5
普通工
4
2.7
5
3
3
6
3.4
熟練工
初級技工
中級技工
7
3.8
8
4.2
4
9
4.6
助工以上職稱
文員、辦事員
10
5
11
5.4
5
12
5.9
高級技工
技師
業務主辦（班長）
13
6.3
14
6.7
6
15
7.2
主管技師
主管專業
技術職務
業務主管
16
7.6
17
8
7
18
9
副主任技師
副主任專業
技術職務
科長、工段長、
調度、業務主任
19
9.5
20
10
8
21
13
主任技師
主任專業
技術職務
副部長、專務
22
13.5
23
14
9
24
15.5
部長
25
16
26
16.5
10
27
19
總經理助理
28
19.5
29
20
11
30
21.5
副總經理
31
22
12
32
26
總經理
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