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財務總監：要演有“腳本”的戲
預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經營治理活動提綱攜領的工作，是基礎的戰略，假如連這個腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會演成什么樣子？沒有預算，沒有目標治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發”行為。大通國際運輸有限公司成立于1985年？熏是首批被國際航空運輸協會（IATA）認可的、
通過了ISO9001國際標準質量體系認證的大型專業化國際物流。如何通過內外資源的不斷整合，使公司逐步成為擁有集約化全國性物流運營和先進治理信息系統，具備與國際市場和專業客戶對接能力的集約化、國際化的物流企業，是每一個大通經理人的奮斗目標。
“這樣的目標假如沒有一個先進的財務做支柱的話，是實現不了的。”王劍輝以為，一個沒有先進財務理論做指導的公司注定要失敗，沒有預算的經營治理注定是一盤散沙式的治理。
打造全面預算治理大通公司在重組之前有17年的發展，但假如用先進的財務眼光來衡量，做為一家全國性的公司，它的財務治理體制基本上還是分散化的——全公司沒有一個同一的財務治理體制，6個大區有6個不同的治理模式。盡管總公司有一個同一的核算制度，但是由于財務治理的不集中，在執行的過程中存在人為調整利潤水平、調整資產結構等題目。“這樣規模的公司假如不實行全面預算治理，在經營方面就很輕易形成‘年初表決心，年末作檢查’的狀況”。
重組后，王劍輝便開始逐步推動大通的預算治理工作。有不少人問他，做預算有什么用？做這個東西能給公司帶來‘貨量’嗎？帶來效益嗎？大通公司這么些年來沒有全面預算不也發展過來了嗎？王劍輝打了一個比喻，預算就是導演手中的分鏡頭腳本，是公司經營治理活動提綱攜領的工作，是基礎的戰略題目，假如連這個腳本都沒有，誰敢說這部戲到底會演成什么樣子？沒有預算沒有目標治理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發”行為。
當時的大通在全國有97個分支機構，每個點都是一個利潤中心，內部結算量十分龐大。由于整個系統化工作狀況不好，內部結算標準滯后，內部結算紀律松弛，內部結算仲裁不健全，造成各公司的財務報表的數據實際上是扭曲地反映了該公司實際的財務狀況和經營成果。“在這種扭曲的狀況下假如推行硬治理的話，不僅會造成錯誤的判定和決策，更可怕的是會挫傷經營治理職員工作的積極性，造成不必要的內部消耗。這種情況下就需要公司的治理者在模糊的狀態下做出判定，而且要盡可能地貼近實際。”于是，公司總裁室決定把預算工作的重點放在加強財務的基礎建設上，對2002年的預算不必提出太高的要求，對各地公司只下達一個“經營利潤”指標，而預算的重點放在總公司。“由于總公司是用度部分和投資部分，總公司的預算工作要做細，用度要落實，同時要和考核掛起鉤來。這也是為未來的治理目標打基礎。”
現金流是企業的生命線
有了2002年的基礎，2003年，王劍輝提出了“全面預算治理”的概念，明確了預算治理的導向。公司成立預算委員會和5個預算工作小組，包括經營預算小組、人力資源預算小組、固定資產預算小組、綜合預算組、預算考核組。“03年我們就是要初步建立目標治理和經營成果掛鉤，資源配置和經營成果掛鉤的基本的治理模式，考核已經不是簡單的經營利潤的單一財務指標，而是一個以財務指標為核心的綜合考核體制。財務指標的考核以經營利潤為主，兼顧經營性凈現金流。”由此，王劍輝把“經營性凈現金流”的概念引進公司的預算治理中。“這個概念的含義，說的直白一點就是，公司除往固定資產的投資以及銀行借貸等融資行為外，從經營中所賺取的‘真金白銀’”。
“要真正使公司走上以追求效益為核心的內涵式發展道路，就必須建立起以利潤為基礎，經營性凈現金流為核心的綜合考核體系。并在這個過程中解決涉及經營性凈現金流的內部結算考核題目、應收賬款考核題目、以及資金綜合使用效益題目等等，這樣我們才能真正做到將活動資金向真正有經濟效益的公司而不是那些應收賬款和壞賬的‘制造者’傾斜。”
王劍輝經常給大通人灌輸這樣的思想，假如一個公司沒有經營利潤，它會沒有發展后勁但可以活下往；但假如一個公司沒有現金流它就會馬上死掉。“一個是發展題目，一個是生存題目。我們當然要先解決生存題目。”當大通人還沒有完全懂得現金流的重要性時，突如其來的“非典”給他們上了一堂課。
2003年上半年，大通經營利潤的完成情況十分喜人，但由于“非典”的，收款工作完成情況普遍較差，大家都覺得經營性現金流目標不可能完成了，由于下半年不僅要盈利，還要彌補現金流赤字，
任務相當重。但是不到最后關頭決不言敗的王劍輝以為，“不是還沒到年底嗎，假如我們現在提出修改現金流的預算目標，到年底我們又完成了，那豈不是更丟臉嘛。”王劍輝在下半年對于重點公司挨家地跑，逐個地過篩子，一是要告訴他們預算一定要全面考慮，要有規劃，“更重要的是要他們，要在切膚之痛中學習，這也是治理一定要付出的本錢。SARS給我們提供了一個很好的例證，就是為保證全年工作的完成，每個月的工作必須要隨時向前看，根據變化了的條件進行調整，要在月度預算中予以體現。我們以前已經習慣于粗放式的治理，今后必須要搞精細化治理。”2003年度，大通不僅完成了現金流目標，利潤水平比2002年翻了一番還多。
2003年另一個重要的變化就是讓員工及時分享公司經營成果，要施行季度決算和考核。以前公司有個慣例，考核性工資在下一年度集中發放，有的人憋足了勁拿到獎金后走人了，不僅造成公司在上半年人力資源的大幅度變化，同時對全公司的現金流形成巨大的壓力。“為分散這種壓力，我們提出要對這種結構性進行調整，按季節考核，這樣既公平，又能調動員工的積極性。”
從經營業務到經營資產大通公司的預算經歷了這樣的過程，2003年度的預算大綱只有25條，2004年度的大綱則足足有26頁。“2004年我們在預算中在深化經營性凈現金流和資金本錢的同時又提出責任中心的概念，要求各公司明確所屬部分做什么，對什么指標負責，在公司范圍內夸大營業收進、經營利潤、經營性現金流三者之間協調平衡，逐步從經營業務到經營資產方向轉變。”
，大通最大的題目是組織機構的調整，把不公道的組織本錢拿掉，通過事業部的整合，把大通改造成一個分條線專業化經營能為客戶提供有較強競爭能力的專業化公司。這里面需要做很多工作，縱向怎么治理、橫向如何平衡，資源怎么劃分，出現矛盾怎么處理？“對于專業化的組織機構的整合，一定要遵循由簡到繁、先易后難，統籌兼顧、綜合平衡的原則，要先解決思想題目再解決技術題目。”在具體實施上，王劍輝通過“比例控制”促使各公司自覺地進行結構性調整。即，營業規模有多大，人力資源本錢占多少，公司的治理本錢是多少，業務本錢比往年下降多少個百分點都在考核的范圍內。
“今年的預算治理增加一項，就是每個月各大區的經理向總裁室提交的月度報告中必須有預算執行情況的。我們希看用2、3年的時間，把這個公司改造成資產和負債結構公道，主營業務突出，能夠以有競爭力的價格為客戶提供有競爭力的服務的公司。”
就是這樣，王劍輝在摸清現狀的基礎上架設由現在通向未來的橋梁。“從發展的眼光看，一個公司的價值已經不在于它有多少凈資產，而在于它未來如何使用資源并能給股東、投資者帶來超過期看的貢獻。
所以，一個對市場、對產品、對資源有較強綜合規劃和操縱能力的治理團隊將是投資者最看重的公司價值的體現。為了應對未來資本市場對公司綜合治理能力高標準的要求，各級經營治理職員必須從現在起樹立全面預算的觀念，不斷地在工作中進步自己規劃預算、落實預算、調整預算的能力，把公司的經營治理帶進到自覺有序的發展軌道。“
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