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商業(yè)銀行：人員型操作風(fēng)險的成因分析與對策
【摘要】信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險是當(dāng)前我國商業(yè)銀行面臨的三大風(fēng)險。人員風(fēng)險是操作風(fēng)險中最重要的風(fēng)險，當(dāng)前所發(fā)生的金融案件大都與之相關(guān)，因此要加強(qiáng)管理。本文分析了人員風(fēng)險的成因，并從加強(qiáng)風(fēng)險教育，加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，建立健全風(fēng)險管理體系，采取市場化的任用機(jī)制，建立與完善激勵考核機(jī)制等五個方面探討了防范操作風(fēng)險的長效機(jī)制。 【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；操作風(fēng)險；人員風(fēng)險2005年轟動中國金融圈的“高山案”還恍若在眼前，僅時隔一年有余，另一驚天大案又浮出水面，黑龍江中行雙鴨山分行四馬路支行96張匯票被盜，涉案金額9.146億元。這是2006中國銀行業(yè)第一大案。案件的查出一方面說明，目前國有銀行的改革與重組正在發(fā)揮著一定的作用，長期隱藏于監(jiān)管死角的罪犯們已無所遁形。另一方面也說明了在以往的銀行風(fēng)險管理工作中，市場風(fēng)險與信用風(fēng)險較為受到重視，也有相應(yīng)成熟的風(fēng)險管理技術(shù)，但金融機(jī)構(gòu)對操作風(fēng)險的認(rèn)識與管理卻相當(dāng)不足，也沒有引起銀行業(yè)及監(jiān)管當(dāng)局足夠的重視。通過這次事件，我國銀行業(yè)不得不重新認(rèn)識這一古老而又陌生的操作風(fēng)險。
一、操作風(fēng)險的含義，以及其中最主要的風(fēng)險——人員風(fēng)險
關(guān)于什么是操作風(fēng)險，理論上有三種不同的觀點(diǎn)：第一種是除了信用風(fēng)險、市場風(fēng)險以外的所有風(fēng)險，都可以成為操作風(fēng)險。第二種是只有在金融機(jī)構(gòu)營運(yùn)部門有關(guān)的風(fēng)險才是操作風(fēng)險。第三種是介于兩者之間，即巴塞爾委員會提出的定義：由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成損失的風(fēng)險。但不包括策略風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險。操作風(fēng)險可以按其產(chǎn)生的因素又分為人員、流程、系統(tǒng)和外部風(fēng)險。在這四種風(fēng)險中人員風(fēng)險是最主要的，也是發(fā)生最頻繁的。人員風(fēng)險具體包括：操作失誤，內(nèi)外勾結(jié)，越權(quán)行為，違反用工法，關(guān)鍵人才的流失。從某一方面來說，流程、系統(tǒng)或外部事件因素的操作風(fēng)險都可以與人員相聯(lián)系起來，如人員設(shè)計的業(yè)務(wù)流程不合理，人員設(shè)計的操作系統(tǒng)有漏洞以及外部事件中的內(nèi)外勾結(jié)的詐騙，都是與人員有關(guān)。張吉光在通過中國近幾年來168起有代表性操作風(fēng)險事件統(tǒng)計，分析得出各類型的操作風(fēng)險中人員因素引起的占了大多數(shù)。具體結(jié)果是人員因素引起操作風(fēng)險占比重達(dá)到44%，而這里的人員只是內(nèi)部人員，不包括外部人員造成的損失，同時得出這些案件有兩種類型，一是高級管理人員犯法，二是基層人員的內(nèi)外勾結(jié)作大案。，所以影響銀行操作風(fēng)險的因素當(dāng)中最主要的是人員因素。
二、人員型操作風(fēng)險的成因分析
（一）對操作風(fēng)險認(rèn)識不清，防范意識薄弱
從字面看，很容易將其理解成操作中的或是操作性的風(fēng)險，這就大大縮小了操作風(fēng)險的內(nèi)容，就很難防范操作性風(fēng)險以外的風(fēng)險，特別是外部性的突發(fā)事件。一些人認(rèn)為操作風(fēng)險涉及到銀行業(yè)務(wù)的方方面面，很難用模型來計量，特別是像人員風(fēng)險，涉及到人，就更難預(yù)測，但是從長遠(yuǎn)角度去考慮，某些操作風(fēng)險是以近似服從正態(tài)分布的，因此認(rèn)為操作風(fēng)險無法計量，不必分配資本，這種觀點(diǎn)是錯誤的。不少員工態(tài)度不端正，防范風(fēng)險意識差，沒有認(rèn)識到自己的某些行為會給銀行帶來操作風(fēng)險，更有甚者將對操作風(fēng)險的管理認(rèn)為是審計、監(jiān)管部門的事，與自己的業(yè)務(wù)無關(guān)。
（二）內(nèi)部控制建設(shè)落后
內(nèi)部控制是指商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機(jī)制。
1.制度安排不合理，且執(zhí)行流于形式
制度安排是銀行開展經(jīng)營活動的準(zhǔn)則和基礎(chǔ)。目前我國銀行制度日益完善，而且制定的較為細(xì)致，在一定程度上控制了操作風(fēng)險的發(fā)生，但還是存在一些問題：一是在制定時，存在制度之間相互重復(fù)和矛盾，缺乏銜接性，同時隨著外部環(huán)境的變化，又不能及時調(diào)整，缺乏適應(yīng)性；二是在傳遞過程中，信息會隨著層次的增加而缺失和模糊不清，等到了基層，就會更加不清楚。正是由于這些原因，使員工對某項(xiàng)業(yè)務(wù)無知或一知半解，導(dǎo)致操作風(fēng)險的發(fā)生。
2．制度執(zhí)行不嚴(yán)格，流于形式。這幾年大案的發(fā)生，且損失巨大，并不是因?yàn)闆]有一個很好的制度，而是由于制度執(zhí)行力度不夠。許多制度如異地交流制度，重要崗位轉(zhuǎn)換制度，近親回避制度等并未得到很好的執(zhí)行。特別是在中國，情大于法、權(quán)利高于一切的社會環(huán)境下，要想使制度與程序有效的執(zhí)行更加困難。2004年中國銀行開平支行40億資金盜竊案，正是由于沒有實(shí)行人員輪換和強(qiáng)制休假制度，造成三任行長長達(dá)9年作案而不被發(fā)覺。總之有效制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行，對員工的約束力就會下降，制度安排也會形同虛設(shè)。
3．檢查監(jiān)管不全面嚴(yán)格，事后處罰力度不強(qiáng)
隨著商業(yè)銀行加大對自身內(nèi)部檢查，查出了許多違規(guī)事件，挽回了一些損失，但在檢查過程中也暴露了一些問題。由于這些內(nèi)部檢查是不定期的、突擊的、走過場式的，沒有觸及到深層次問題，導(dǎo)致問題長期得不到糾正。目前我國國有商業(yè)銀行正處在改革時期，有的銀行為了避免對外造成不利影響，只是對違規(guī)操作提出整改，而不進(jìn)行追究。有的經(jīng)營管理者處于自身考慮如升遷因素、該行的經(jīng)營績效考核等，往往隱瞞問題，所以檢查過后，相同的事件還會再次發(fā)生。
（三）操作風(fēng)險管理組織體系不健全
一個標(biāo)準(zhǔn)的操作風(fēng)險管理體系應(yīng)包括以下部門/人員：董事會、監(jiān)事會、管理層、風(fēng)險管理部門、業(yè)務(wù)部門、內(nèi)部審計部門、合規(guī)部門以及后勤保障部門。以上這些部門在我國并不健全，如未設(shè)立專門的操作風(fēng)險管理部門，這會影響對操作風(fēng)險戰(zhàn)略的制定、識別、控制、度量等。沒有一個專門的風(fēng)險管理部門，就會在風(fēng)險產(chǎn)生后，部門之間相互推卸操作風(fēng)險管理責(zé)任，使問題得不到及時處理。同時，即使現(xiàn)在有幾個部門共同管理，那也是各自為政，缺乏統(tǒng)一的操作風(fēng)險管理政策，使管理層難以全面掌握銀行的操作風(fēng)險。
（四）高級人員任用與基層人員培養(yǎng)機(jī)制不科學(xué)
現(xiàn)在基層員工是通過市場競爭機(jī)制進(jìn)入銀行的，基本上消除了過去托人、找關(guān)系的用人機(jī)制，但是銀行高級管理層如行長，并不是由股東直接任命的，而是由政府的組織部門委托任命，分支機(jī)構(gòu)的行長由總行黨支部書記負(fù)責(zé)，這種形式是由我國特殊的行政體系決定的，這樣有利于保證對銀行的控制權(quán)，維護(hù)國有資產(chǎn)的保值與增值。但在這種行政體制下的任命缺乏市場機(jī)制，使管理層效率低下，容易導(dǎo)致管理者為了政績的最大化，違規(guī)操作，導(dǎo)致道德風(fēng)險的發(fā)生。
隨著市場的完善和科學(xué)信息技術(shù)的發(fā)展，銀行正從勞動密集型、可變成本型向資本密集型、固定成本型轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品的開發(fā)、計量模型的應(yīng)用與分析都迫切需要知識型、有業(yè)務(wù)素質(zhì)的員工，這時就需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。目前的現(xiàn)狀是培訓(xùn)只是一種形式，并未納入銀行日常的工作日程，同時對于新員工的培訓(xùn)時間短，甚至是邊學(xué)邊做，往往只能應(yīng)付簡單的業(yè)務(wù)需求，而對于復(fù)雜的操作流程則不甚清楚。另外不合理的培訓(xùn)機(jī)制，會讓員工感到前途渺茫，引起關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險。
（五）考核激勵機(jī)制不合理
當(dāng)前我國商業(yè)銀行考核標(biāo)準(zhǔn)還是采取以規(guī)模與速度為指標(biāo)，忽視了其內(nèi)在的質(zhì)量與效益。為達(dá)到上級要求的指標(biāo)，片面追求短期內(nèi)的發(fā)展速度，將大量的人力、物力、財力投入發(fā)展，而忽視了控制風(fēng)險規(guī)模，最后風(fēng)險積累到一定程度，就會爆發(fā)出來。當(dāng)上級的考核激勵政策與風(fēng)險控制發(fā)生沖突時，銀行的經(jīng)營管理者會出于自身利益最大化，不惜代價去完成考核目標(biāo)，這就會產(chǎn)生不必要的風(fēng)險。
三、防范人員風(fēng)險型操作風(fēng)險的建議
一個小小的交易員使百年老店巴林銀行倒閉，一次次越權(quán)行為使澳大利亞國民銀行損失慘重，操作風(fēng)險越來越影響商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營。近幾年一系列操作風(fēng)險大案，告訴我們我國銀行業(yè)面臨很嚴(yán)重的操作風(fēng)險，今后商業(yè)銀行破產(chǎn)可能就是由于操作風(fēng)險引起的。以下從六個方面提出一些建議：
（一）加強(qiáng)員工對操作風(fēng)險的認(rèn)識理解，以人為本，加強(qiáng)風(fēng)險教育
讓員工深入學(xué)習(xí)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》和《加大防范操作風(fēng)險工作力度的通知》，進(jìn)一步認(rèn)識和理解什么是操作風(fēng)險，哪些部門業(yè)務(wù)易發(fā)生操作風(fēng)險。只有明確什么是操作風(fēng)險，才能提出解決的方法和防范體系。事實(shí)上有什么樣的認(rèn)識，就有什么樣的管理水平。在銀行日常經(jīng)營管理中，要把以人為本作為管理的重點(diǎn)。通過對員工的思想政治和職業(yè)道德教育，使員工提高道德思想素質(zhì)和了解防范風(fēng)險的重要性，引導(dǎo)樹立正確的人生觀、世界觀和價值觀，增強(qiáng)法制意識。只有較強(qiáng)的思想道德防線，才能抵御享樂主義和權(quán)利主義的引誘，保持清晰的頭腦。另外改變?nèi)藛T在具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)時用個人習(xí)慣的做法，來代替規(guī)范的操作流程，進(jìn)一步提高人員的合規(guī)意識和防范風(fēng)險意識。
（二）加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，建立防范操作風(fēng)險的長效機(jī)制
1.保證內(nèi)部控制制度的連續(xù)性和可調(diào)整性。內(nèi)部控制指引在一定時間內(nèi)能控制風(fēng)險，但經(jīng)營環(huán)境和基層實(shí)際業(yè)務(wù)的改變，會產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要保證制度跟的上，就要及時的修訂制度，確保制度的有效性和連續(xù)性。
2.強(qiáng)化內(nèi)控制度的執(zhí)行力度。內(nèi)控制度制定的再詳細(xì)，如果沒有得到有效執(zhí)行，就等于空紙一張，因此對于一些防范操作風(fēng)險的制度要嚴(yán)格執(zhí)行。如：強(qiáng)化崗位定期或不定期交流；強(qiáng)化內(nèi)控的電子化管理；建立必要的職責(zé)分離，涉及到資產(chǎn)負(fù)債和人事變動均不能由一個人獨(dú)自決定；健全授權(quán)體系，實(shí)行統(tǒng)一法人管理和法人授權(quán)等制度。操作風(fēng)險防范離不開制度的嚴(yán)格執(zhí)行。中行雙鴨山案正是在強(qiáng)制輪崗制下，因前任行長胡偉東被調(diào)離而自行曝光的，這就是強(qiáng)化風(fēng)險控制的一個很好的例子。
3.建立長期、連續(xù)的監(jiān)管流程，并實(shí)行問責(zé)制。銀行長期有效的檢查制度是必不可少的，它可以及時找出銀行內(nèi)部存在的風(fēng)險隱患。可以采取的方式有現(xiàn)場檢查和非現(xiàn)場檢查、專業(yè)檢查和全面檢查、重點(diǎn)部門檢查和非重點(diǎn)部門檢查相結(jié)合的方式，把檢查制度長期化、制度化、規(guī)范化。在檢查過程中，要全面具體深入，不受外界干預(yù)，做到有問題必查。
建立案件的問責(zé)制，對相關(guān)責(zé)任人要追究責(zé)任。要嚴(yán)格做到“有章必循，違章必糾，違制必處”的原則，對違反制度的行為進(jìn)行追究，對于直接責(zé)任人，按其情節(jié)輕重處理，處理的手段既包括經(jīng)濟(jì)上的也包括司法部門的處理。對于直接責(zé)任人的上級領(lǐng)導(dǎo)，要連帶追究失職責(zé)任。另外對于事后監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人員，也要實(shí)行問責(zé)制，對于發(fā)現(xiàn)問題瞞而不報者要追究其檢查責(zé)任。問責(zé)制的提出明確了各部門人員的責(zé)任，避免了事后相互推托。
（三）建立健全風(fēng)險管理體系
要建立可以覆蓋信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險的全面風(fēng)險管理體系。首先要建立風(fēng)險管理委員會。委員會下設(shè)專業(yè)委員會去控制銀行的各種風(fēng)險。風(fēng)險管理委員會對董事會負(fù)責(zé)，職責(zé)是專門研究和管理風(fēng)險，并及時檢查、評估、報告銀行的各種風(fēng)險狀況。董事會對銀行的風(fēng)險管理負(fù)有最終責(zé)任。在專業(yè)委員會下可以設(shè)立風(fēng)險經(jīng)理（主管），具體負(fù)責(zé)某一風(fēng)險，并對上一級部門負(fù)責(zé)。其次，設(shè)立一個全面的操作風(fēng)險管理框架：風(fēng)險戰(zhàn)略、管理流程、基礎(chǔ)設(shè)施和環(huán)境。這一部分具體包括操作風(fēng)險戰(zhàn)略、政策、操作風(fēng)險識別、評估、度量、報告以及操作風(fēng)險信息庫和文化的建設(shè)。最后各個風(fēng)險管理委員會要相互交流，因?yàn)槟骋活愶L(fēng)險會導(dǎo)致另一類風(fēng)險的連帶發(fā)生，因此定期的交流可以減少在管理上的真空，有利于控制連帶風(fēng)險的發(fā)生。
（四）采取市場化的任用機(jī)制，建立科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制
在新近人員進(jìn)入銀行時，要堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹钡脑瓌t，認(rèn)真考察員工的道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，做好入門關(guān)。對于高級管理人員，應(yīng)引入市場化的競爭機(jī)制，股東從職業(yè)經(jīng)理層中選取有經(jīng)驗(yàn)，對工作負(fù)責(zé)的管理者，使他們能真正代表股東的利益。
借鑒國外銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，深化培訓(xùn)機(jī)制改革。建立系統(tǒng)化、制度化的體制，把培訓(xùn)作為激發(fā)員工工作積極性的手段。具體有：一是定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，采取的方式有會議講教，聘請高校學(xué)者作報告，到高校或國外繼續(xù)學(xué)習(xí)深造。二是對新近員工，要采取先培訓(xùn)后上崗的政策，保證他們對業(yè)務(wù)的熟練程度，不要一味追求速度。三是分析員工的知識結(jié)構(gòu)，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提供不同層次的培訓(xùn)，以適應(yīng)員工的個性發(fā)展。
（五）建立與完善激勵考核機(jī)制
改變過去以規(guī)模、數(shù)量為指標(biāo)的考核體系，將員工的工作質(zhì)量與效率，作為衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，把他們對銀行的貢獻(xiàn)度與薪酬相掛鉤，多勞多得，這樣員工就從給銀行帶來的收入中分得一部分，更加激發(fā)了員工工作的積極性與創(chuàng)造性。做的好受到獎勵，錯誤的行為將受到處罰與約束，目的就是讓員工按銀行即定的風(fēng)險戰(zhàn)略行事。
（六）提供管理人員責(zé)任保險
國內(nèi)保險公司除了提供火災(zāi)、固定資產(chǎn)損失之類的意外事故保險外，尚未開發(fā)針對操作風(fēng)險的保險產(chǎn)品，因此可以學(xué)習(xí)西方保險公司的做法，開發(fā)如管理人員責(zé)任保險，來化解人員風(fēng)險。一方面，可以彌補(bǔ)銀行的損失，另一方面改善銀行的經(jīng)營狀況，因?yàn)樯虡I(yè)銀行為了能購買這類產(chǎn)品，就必須要降低銀行風(fēng)險，如實(shí)披露經(jīng)營信息，建立完善的信息庫，滿足保險公司的規(guī)定。
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