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試論城市商業(yè)銀行薪酬管理存在問題與對策研究-以某城市商業(yè)銀
論文關(guān)鍵詞：城市商業(yè) 薪酬 薪酬
論文摘要：近年來某城市商業(yè)銀行人才流失較重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，難以留住人才。某城市商業(yè)銀行要想發(fā)展壯大，在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須提高其薪酬管理水平，以提升其在人才上的競爭力和綜合實力，吸引和留住人才。
近年來某城市商業(yè)銀行人才流失較重，究其原因是其薪酬管理制度不合理，難以留住人才。銀行業(yè)的競爭日趨激烈，銀行間的竟?fàn)庩P(guān)鍵是人才的競爭。某城市商業(yè)銀行要想發(fā)展壯大，在激烈的金融競爭中立于不敗之地，就必須提高其薪酬管理水平，以提升其在人才市場上的競爭力，吸引和留住人才。
一、某城市商業(yè)銀行薪酬管理存在的主要問題
(一)對員工激勵方式較單一
目前，某城市商業(yè)銀行的激勵機(jī)制的一大缺陷就是過分倚重于物質(zhì)獎勵，忽視了精神獎勵的作用。絕大多數(shù)人認(rèn)為銀行對員工的激勵措施主要還是停留在發(fā)放年終獎金，激勵方式比較單一。不能滿足不同層次員工不同層次的需要。在資源管理中，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。兩者不可偏廢。僅有物質(zhì)激勵，沒有精神激勵，還是達(dá)不到激勵效果。尤其是在人們基本的生活需要得到滿足以后，物質(zhì)激勵的邊際效率是呈下降趨勢的，為了達(dá)到相同的激勵效果，就必需使用更多的物質(zhì)資源。
(二)對銀行主要管理人員和業(yè)務(wù)骨干激勵不足
近年來某城市商業(yè)銀行流失的人才大部分是在40歲甚至是35歲以下的具有大專以上程度的業(yè)務(wù)骨干和管理人員。許多銀行主要管理人員和業(yè)務(wù)骨干認(rèn)為他們的發(fā)展機(jī)會小，前途渺茫。具體表現(xiàn)在以下兩個方面:首先是薪酬不高，發(fā)展機(jī)會少。那些業(yè)務(wù)骨干和主要管理人員認(rèn)為，他們?yōu)楹豌y行創(chuàng)造的價值與銀行給他們的薪酬相比是不對等的，沒有體現(xiàn)出他們的價值。其次激勵方式主要是發(fā)放年終獎金。發(fā)放年終獎金雖然有一定的激勵作用，但是那些業(yè)務(wù)骨干和主要管理人員更需要的是能得到自我實現(xiàn)的滿足感和自豪感，希望得到社會和外界的承認(rèn)。所以目前某城市商業(yè)銀行的激勵方式對主要的管理人員和業(yè)務(wù)骨干的激勵作用不明顯。
(三)員工收人分配缺乏內(nèi)部公平性
某城市商業(yè)銀行員工收人分配缺乏內(nèi)部公平性。首先現(xiàn)有收人差別對不同類別崗位的員工區(qū)分不具體。現(xiàn)行的崗位等級工資收人分配制度，雖然拉開了不同級別之間員工的收人差距，但同一職務(wù)序列和同一工作年限時段的員工收人基本一樣，不同職務(wù)不同崗位之間的工資收人差別較小，沒有將崗位難易程度、員工貢獻(xiàn)大小考慮進(jìn)去，造成內(nèi)部收人分配在新的平臺上的“平均主義”，抹殺了個人人力資本及其價值的區(qū)別。其次，在員上考核上資收人部分，基本上都是以員工及其所在部門上一年度的業(yè)績考核結(jié)果決定其本年度的考核工資。這種做法，很容易使員工追求短期效應(yīng)，可能與銀行長遠(yuǎn)發(fā)展要求背道而馳。例如，為了追求短期的“業(yè)績”，有的員工不計拉存款;有的員工則在年終考核之前，臨時湊存款，導(dǎo)致考核前后存款在各商業(yè)銀行間穿梭流動和大搬家。
(四)福利被忽視
目前某城市商業(yè)銀行的福利費用較大，但是發(fā)揮的激勵功效卻有限。主要福利且與工資總額掛鉤的有:基本養(yǎng)老為工資總額的20%，住房公積金為工資總額的30%，基本醫(yī)療保險為工資總額的7%，工傷保險0.5%，失業(yè)保險2%，生育保險1%，工會經(jīng)費2%,培訓(xùn)經(jīng)費1.5%，職工福利費為工資總額的14%，此幾項總計達(dá)到工資總額的78%。另外，銀行還為員工提供補充養(yǎng)老保險、貨幣分房等福利。然而，銀行和員工都低估了這部分高昂的福利費用;現(xiàn)有的福利計劃沒有根據(jù)不同崗位、不同績效進(jìn)行設(shè)計，對于整個銀行而言是統(tǒng)一的，因此對內(nèi)缺乏公平性、激勵性，對外缺乏競爭力。如:對于年輕的銀行員工來講，他們并不重視長期的補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險等。他們更需要的是眼前的現(xiàn)金激勵。而銀行卻沒有考慮到他們的需求。
二、完善某城市商業(yè)薪酬的建議
(一)不同類別的員工采用不同的薪酬激勵方式
對不同的員工要用不同的激勵措施。馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。對于職位較低、技能要求不是很高的一般業(yè)務(wù)操作人員，職業(yè)安全保障和工資是他們的第一需要，激勵的重點就應(yīng)放在合理的工資報酬和及時肯定他們的工作成績。例如與他們簽訂相對穩(wěn)定的期限較長的用工，讓他們對銀行產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，在適當(dāng)?shù)臅r候為他們提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會，提高他們對銀行的組織承諾度。而管理和技術(shù)人員，他們屬于銀行需要穩(wěn)住的人才，因為他們本身擁有較為豐富的資本，較高的業(yè)務(wù)水平。他們的第一需要已經(jīng)不再是生存和工作的穩(wěn)定性。他們更注重的是未來的發(fā)展前景、工作的、個人才能施展的空間、個人成就能否實現(xiàn)等。因而對這部分員工，銀行要充分考慮到其發(fā)展成就和成長需要，將未來的長遠(yuǎn)激勵和眼前的短期激勵結(jié)合起來，采取以發(fā)展前景為基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵，在個體激勵和群體激勵中找到平楊點，建立一整套的盡可能照顧到其各個層次的多方面需要的激勵機(jī)制。而不能停留于簡單的加薪，雖然薪水的高低直接關(guān)系到其對工作的投入程度。
(二)厚待銀行主要管理人員和業(yè)務(wù)骨干
銀行為了發(fā)展，在薪酬有限的情況下，要有重點地保留重點員工。例如某美國銀行在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上的思路是:80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)業(yè)務(wù)員工決定了銀行的發(fā)展。因此采取這樣的策略:對高層員工采用高于平均值的增長率，對中層員工采取平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。銀行主要管理人員和業(yè)務(wù)骨千的薪酬管理是一個甚為敏感的問題。他們在數(shù)量上只占到銀行員工總數(shù)的很小一部分，但銀行對他們的薪酬支付往往要占到銀行薪酬總額的大部分。銀行里的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層一手作出的，他們必須讓員工相信自己沒有謀私。因此給這部分高層員工制定出合適的薪酬很重要。除了設(shè)計合理的基本薪酬，還應(yīng)注意各種獎金和福利政策的使用。一般來說，年終獎應(yīng)是其基本薪酬的1.5-2.5倍。長期獎金在總報酬中所占比例也越來越大，其中土要是各種各樣的股票選擇權(quán)計劃。此外，不能忽視福利和服務(wù)對業(yè)務(wù)骨于和主要管理人員的激勵作用，他們的福利應(yīng)比大多數(shù)其他員工要高。
(三)通過工作評價完善員工收入分配的內(nèi)部公平性
根據(jù)職位分析的結(jié)果，形成職位說明書，明確各個崗位的職責(zé)，然后再進(jìn)行職位評估，形成各個崗位的相對價值或系數(shù)，以崗定薪，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤，逐步實現(xiàn)分配的內(nèi)部公平。
(四)不同類別的員績考核側(cè)重點不同
對員工進(jìn)行業(yè)績考核應(yīng)根據(jù)員工類別的不同而采用不同的指標(biāo)。對一般的業(yè)務(wù)操作人員，考核應(yīng)結(jié)合其工作業(yè)績，重在基本的工作技能、工作能力和工作態(tài)度，而不是以學(xué)歷高低和職稱高低論工資高低。對管理和技術(shù)人員則應(yīng)結(jié)合工作態(tài)度和工作能力，重在考核其工作業(yè)績，以激勵他們不斷開發(fā)自身的人力資本為銀行的事業(yè)服務(wù)。
(五)實施彈性福利計劃
全面根據(jù)員工的需求改進(jìn)或設(shè)計福利。隨著時代的發(fā)展，銀行員工的需求和愛好會有不同而且多元化，統(tǒng)一的福利形式已不能滿足需要，無錫市商業(yè)銀行就要提供多樣化的福利項目，使福利的效用最大化，最終實現(xiàn)激勵功能。銀行可以采取“自助餐式福利”，來滿足員工不同的物質(zhì)與精神需要，讓員工感覺受到尊重與重視，從而提升其對銀行的忠誠度。需要注意的是，為更好的發(fā)揮福利對培養(yǎng)忠誠度的作用，銀行應(yīng)讓員工了解福利的全部內(nèi)容。銀行應(yīng)該告訴員工到底為他們付出了多少，這可以反映銀行對員工的忠誠程度。如果銀行確信福利計劃具有競爭力，則可以把福利方面的結(jié)果公開，讓員工切身感受到自己銀行福利計劃的競爭性。這種通過比較得出外部公平而培養(yǎng)的忠誠度會比單純的發(fā)放福利形成的因物質(zhì)待遇得到滿足而培養(yǎng)的忠誠度高得多。總之，福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。
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