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對企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的財務(wù)思考
面對國際金融危機帶來的不利影響，如何保證企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展，筆者擬從財務(wù)角度談幾點看法，供大家參考。
一、要樹立量力而行的經(jīng)營理念
1.公司管理層要有良好的心態(tài)。所謂心態(tài)，就是要低調(diào)做人，專心做事，不急于求成，不好高騖遠，特別是不能有賭徒心態(tài)，不能盲目做大。正是基于以上理念，浙江國光科技集團的經(jīng)營者近幾年來對集團的啤酒、機電、電光源、化工等多種產(chǎn)業(yè)進行了全面整合，該做大的做大，該放棄的放棄，集中做好精細化工和變壓器兩大產(chǎn)業(yè)。由此實現(xiàn)了在合理的資產(chǎn)負債率和穩(wěn)定的現(xiàn)金流等的基礎(chǔ)上，每年以20%左右的速度穩(wěn)定增長，今后幾年的發(fā)展速度還將不斷加快。
2.項目管理理念要穩(wěn)健。首先，在項目的選擇上，應(yīng)通過充分的論證方可實施，否則第一步就可能會失敗。我們集團在對一個與印度合資的化工項目進行市場論證時，不僅從表面上了解項目產(chǎn)品的性能，還將合作方已有的成品交給客戶做試驗，得到肯定后才決定實施該項目。其次，在實施項目時應(yīng)盡量分期、分批實施（當然公共部分可一次性投入），其意義在于一方面可緩解一次性資金投入壓力，另一方面也可以通過先上的項目逐步積累生產(chǎn)經(jīng)驗，使后上的新投入項目少走彎路，以保證投入資金取得最大效益。再次，在論證新上項目時，要充分盤點自己的資金實力。最近，筆者看到一個自有資金只有10億元的企業(yè)其項目投資或融資卻將近100億元。如此高的負債運行存在很大的隱患，一旦出現(xiàn)國家金融政策變化或銀行抽資等“風吹草動”時，就會導致企業(yè)項目的中途停止。所以，企業(yè)在上項目時，只有自有資金達到50%時，才能決定項目的上馬與否。
3.負債結(jié)構(gòu)要合理。企業(yè)經(jīng)營確定合理的負債規(guī)模十分重要，這往往與國家政策、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀等各項因素有關(guān)。此外，保持合理的負債結(jié)構(gòu)也非常重要。在不同時期，應(yīng)對不同融資方式進行有機組合。如我集團的商業(yè)銀行融資一般控制在30%以內(nèi)，項目融資在整個融資中占30%等。這樣的結(jié)合可以使企業(yè)能夠從容應(yīng)對國家政策的變化以及各種金融風暴的沖擊。最近報導的一些陷入資金危機的“優(yōu)質(zhì)”企業(yè)，過去在人們的印象中一直都是飛速發(fā)展的大企業(yè)。由于這些企業(yè)是高負債運行，如果機遇好、宏觀形勢有利，那就有可能博弈成功；但一旦經(jīng)濟形勢下滑，出現(xiàn)危機也就是必然的了。
二、要樹立技術(shù)創(chuàng)新的理念
技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭之本，發(fā)展之本。企業(yè)在做大時，往往更注重量的擴張，而量的過度擴張必然會導致技術(shù)創(chuàng)新投入無法得到保證。因此，許多企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新往往只停留在口頭上。企業(yè)轉(zhuǎn)型的最重要一點就是要把技術(shù)創(chuàng)新列為企業(yè)重中之重，量上的擴張要讓位于以技術(shù)創(chuàng)新為主的質(zhì)的擴張。為此，必須真正實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：
一是要從盲目地圈地建廠房轉(zhuǎn)向引進先進技術(shù)和設(shè)備。筆者所在的企業(yè)近期也有一些教訓，如原衢州的土地使用稅是1元/米？,但2008年年初上調(diào)至12元/米？,一次性增加成本好幾百萬元，土地變成了燙手的山芋。另外，集團并購的一家企業(yè)，并購前就圈有200多畝地（實際使用不到一半），其廠房建設(shè)的規(guī)模非常超前，10多年來企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，但裝備卻并無大的改變，現(xiàn)有設(shè)備已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。認識到這點后，公司做出了引進高端人才和新上同行業(yè)最先進設(shè)備的決定，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
二是要從側(cè)重硬投入向重視軟投入轉(zhuǎn)變。廠房設(shè)備的投入產(chǎn)出是可計算的，而技術(shù)的投入產(chǎn)出是不可能簡單計算的。在實務(wù)中，企業(yè)往往更愿意投入廠房、土地和設(shè)備，因為它可以形成固定資產(chǎn)，而引進先進技術(shù)、人才、與技術(shù)單位合作、請專家咨詢的支出并不能形成固定資產(chǎn)，如果沒有出效益還可能打水漂。浙江國光集團化工園區(qū)項目一開始也沒有及時引進先進技術(shù)和人才，在摸索了兩年并交了“可觀”的學費后，這才通過聘請國外專家現(xiàn)場找問題、直接與國外專家合作引進新菌種與新技術(shù)、到各大院校聘請教授答疑或直接到先進單位聘請人才等途徑攻克企業(yè)難題，使內(nèi)部成本的下降快于市場價格的下降，得以在此次金融風暴的沖擊下免受損失。
三是要從重生產(chǎn)向重技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新是穩(wěn)定生產(chǎn)的根本保證，要確保技術(shù)創(chuàng)新所需的人員經(jīng)費，特別要容許技術(shù)創(chuàng)新人員犯錯，容許技術(shù)創(chuàng)新失敗。筆者所在的集團就出臺了許多鼓勵技術(shù)人員創(chuàng)新的政策，如《內(nèi)部技師等級評聘制度》、《特殊崗位技術(shù)津貼》等。
三、要樹立精細化管理的理念
企業(yè)要建立一套嚴格、細致、規(guī)范的精細化管理體系，才能確保企業(yè)成本最低、質(zhì)量最穩(wěn)。而做好精細化管理的關(guān)鍵是要實現(xiàn)“三化”:一是數(shù)據(jù)化。要做到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理所有環(huán)節(jié)都建立數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)愈細，覆蓋面愈寬，發(fā)現(xiàn)、分析問題就愈易，管理控制也愈易。二是數(shù)據(jù)要原始化。所有數(shù)據(jù)必須是第一手數(shù)據(jù)，不得中轉(zhuǎn)和加工。原始的數(shù)據(jù)才能反映生產(chǎn)管理中的真實問題，生產(chǎn)管理也才能得到有效控制。三是數(shù)據(jù)傳遞要規(guī)范化。數(shù)據(jù)傳遞規(guī)范化、程序化了，管理的細化和控制也就水到渠成了。
筆者所在的集團早在2000年就自行開發(fā)了較切合企業(yè)實際的軟件，而不是一步到位地用大品牌的ERP開發(fā)軟件。這樣做，一方面投入較�。ó斈曛换瞬坏�20萬元）；另一方面，由于企業(yè)員工的基本素質(zhì)不到位，如一次上較高級的軟件就有可能難以實施到位。但隨著集團的發(fā)展，此系統(tǒng)已不能滿足要求，所以公司最近計劃在原有基礎(chǔ)上（并不是軟件開發(fā)的基礎(chǔ)，而是大家理念及熟知程度的基礎(chǔ)）重新開發(fā)ERP系統(tǒng)，以保證實現(xiàn)管理的精細化。同時，精細化管理還要強調(diào)“擰毛巾”精神。企業(yè)管理就如同擰毛巾，只要不斷地擰，才能擰出最低的成本和最優(yōu)的質(zhì)量。
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