研究民營企業人力資源管理

研究民營企業人力資源管理

摘要：民營企業在國民經濟中具有舉足輕重的作用，是經濟發展的關鍵增長點。隨著改革開放的不斷深入，民營企業在激烈的市場競爭中要想獲得長足發展必需加強企業人力資源管理。文章立足于民營企業的發展現狀，對其人力資源管理狀況進行深入分析。

關鍵詞：民營企業；人力資源
　
　　1　民營企業人力資源的特征
　　
　　(1)年齡結構年輕化。我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史不長，人員比較年輕化，這使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，這類企業一般在創業初期發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等。
　　(2)學歷結構二元化。一方面，在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為企業的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二、三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，大多是中學以下學歷，這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。
　　(3)人員流動性大。我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。因此，民營企業人才的流動性相當大，可以不斷“吐故納新”。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。
　　(4)聘用兼職人員，流行向外“借腦”。大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業。對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。
　　
　　2　民營企業人力資源管理的現狀
　　
　　我國加入WTO后，面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源的開發與管理。人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。
　　2.1　人才引進在方式方法上缺乏合理性和科學性
　　(1)缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，呈現出“現要現招的特點”，招聘企業往往多次重復性地到本地區的人才市場去尋找所需的人才。這樣費時費力，造成了招聘成本過高，而且也難以招到滿意的人才。
　　(2)選拔人才的方法上單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的能力。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力。而多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人，難以保證人才的進入。
　　2.2　績效評估隨意性強。缺乏客觀標準
　　績效評估在企業人力資源管理中有著重要作用，和其他各項工作聯系密切，但實際中，民營企業在進行績效評估時缺乏相應的標準，隨意性強。
　　(1)績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要，以追求企業短期業績的提升，而忽略了員工發展這一主要目的，使得評估結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。
　　(2)績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。
　　(3)績效評估的公正、公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
　　(4)績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。
　　2.8　過分強調制度管理，薪酬激勵機制不健全
　　企業可以利用薪資福利作為一個“留住人才”的有力手段。但是，民營企業在發展初始階段往往或是“掛靠”某個集體或國有單位；或是從國有或集體單位演變而來；或是在更大程度在依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良性互動機制的形成，日益顯示其負面的影響。
　　2.4　人力資本投入不足，培訓機制不完善
　　人力資源管理論認為，由于企業內外部環境的變化，員工出現技能上的差距是發展的表現，是正常現象，因而客觀上需要對企業員工進行新的技能、觀念及素質教育上的再培訓。而許多民營企業經營者往往忽視了培訓工作，主要表現在兩個方面：
　　(1)對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。
　　(2)沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有—個合格的培訓規劃人員；其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者培訓課程設置不適合員工，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。缺乏系統性、科學性和前瞻性。
　　
　　3　民營企業人力資源管理的戰略分析
　　
　　民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從戰略高度重視人力資源管理，以企業發展目標為基礎進行企業人力資源管理。
　　3.1　樹立以人為本的管理理念
　　企業的競爭歸根到底是人的競爭，民營企業要樹立“以人為本”的管理理念，在新經濟時代，人力是能夠創造更多價值的資源，能不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務。從而留住和吸收更多優秀人才，使人才優勢成為競爭優勢。
3.2　構建科學的人力資源管理體系
　　人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留

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