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研究國有企業績效考核中的問題及解決措施
摘要:績效考核不僅僅關系到個人利益,更牽涉到整個組織命運。績效考核作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,在工業組織中已得到廣泛推廣和應用。然而,許多國有企業依然不能很好地駕馭它。文章針對國有企業在績效考核實施過程中存在的主要問題進行了深入分析,有針對性地提出了一些解決措施。
關鍵詞:國有企業;績效考核;問題;措施
績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。作為檢驗績效運行結果的一種管理手段,績效考核在工業組織中已得到廣泛推廣和應用,是一項探索性很強的工作,極富開創性和挑戰性。績效考核已成為我國各級組織和企業管理的重要部分,幾乎所有的企業都曾實施過績效考核。
對員工進行有效績效考核能夠對員工在一定時期內的工作態度、工作能力、工作業績等方面進行全面的、客觀的評價,達到最終提高企業的生產效率和經濟效益的目的。績效考核就如一把雙刃劍,它既可以發揮組織的激勵約束作用,改善組織的績效,同時實行不好也可能對組織起到副作用。
如何把績效考核與企業的實際緊密結合,發揮好績效考核的激勵約束作用,必須根據企業的實際情況量體裁衣,設計有可操作性的方案,才能達到預期效果,反之則會產生更多矛盾和危機。
1 國企績效考核實施過程中存在的一些主要問題
1.1 人員素質不能滿足績效考核工作的需要
國有企業的人力資源管理水平參差不齊,許多還停留于人事水平階段,這往往和該企業的人力資源工作者水平密切相關,依靠他們來建立和完善企業,建立科學的績效管理體系顯然不太現實,而在第三方協助設計和導入績效考核的過程中,他們所起的作用也更多只是操作執行者,達不到改革和創新的要求。
從國有企業員工方面來看,仍然存在較多的抵觸情緒,認為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗,目的就是搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業工作,或者長期從事于某項工作,習慣了按部就班、得過且過,積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效,便底氣不足、怨聲載道,甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉,對考核造成極大障礙。
1.2 工作分析不足
績效考核的實施必須有一定的基礎和前提保障,在企業的人力資源管理與開發過程中,工作分析,即明確部門和崗位職責,以及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位職責,才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據。
在當前的國有企業中,大多數企業的工作分析工作并未得到有效的開展,不少企業連簡單的崗位說明書都沒有,對企業內部各工作團體及人員工作職責的界定大多是模糊不清的,這是國企多年沉淀下來的一處弊病,自然導致難以對員工工作完成的好壞進行衡量。
1.3 指標設置不合理
許多國有企業曾出臺過績效考核體系,該體系在指標方面注重主觀非量化指標的評價,缺乏客觀可量化指標的考核,各定性考核指標評價的主觀性較大,也沒有具體的可套用的詳細等級標準說明。舉例來說,在部門考核指標中,有服務質量、工作效率等等,這些考核指標的判斷一般是分為幾個等級,如“非常滿意”、“良好”、“滿意”、“尚可”、“非常不滿意”等,但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級,比如說“滿意”和“尚可”如何界定才能讓員工心服口服?缺乏五級明確的定性描述來進行多維度評價,考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分,甚至部分考核者會加上一些個人的喜好因素,這也是該套績效考核方案存在較多水分、員工投訴高、意見大的根本原因。這個問題是國有企業績效考核工作中普遍存在的一個問題。
績效考核的關鍵就是“績”和“效”,也就是員工的工作成績、效果。但是,許多國有企業績效考核往往避重就輕,在工作態度、工作能力等方面下工夫,而對工作績效即實際的可以量化的工作成果則簡略帶過,更不用提KPI了,這是國有企業長期存在的體制矛盾的一個縮影。
許多國有企業的績效考核指標往往不從企業的實際出發,只是盲目的由人力資源管理部門閉門造車,指標考核體系與企業的戰略目標脫節,從而使績效考核發揮不了有效的激勵約束作用。
1.4 人情分嚴重
人情分問題往往是諸多國有企業難以跨越的又一道鴻溝,傳統的國有單位氛圍,大鍋飯思想依然存在,部分主管甚至高層領導也不重視績效考核,不把績效考核作為一項重要的工作來完成,只是簡單應付了事。
另外,一部分領導為了穩定上下級關系,照顧私人感情,或者出于其他的原因,不愿意嚴格地去執行績效考核政策;國有企業一些管理者多為技術、操作工人出身,缺乏精細化的管理意識,不愿花費精力進行考核。由于大家都不愿得罪人,嫌麻煩,人情分現象嚴重,考核具有更多的隨意性,不愿意進行嚴格考核,最終導致各級人員對考核工作不重視,考核結果不能反映工作業績,無法同薪酬掛鉤,最終流于形式。
對于這些國有企業績效考核實施當中普遍存在的問題,如果不處理好,績效考核就很難推行,即使勉強推行,也不會產生好的效果,甚至會怨聲載道。
2 國有企業績效考核問題的解決措施
2.1 做好績效考核前的各種準備工作
首先必須得到公司決策層的大力支持,這是推行績效考核的強大動力。績效考核的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大改革,必然要牽扯一些人的利益,也必然要遇到一些阻力,在阻力面前,只有企業的最高管理層不斷地支持、幫助,人力資源部門才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。
其次要為推行績效考核做好宣傳貫徹的準備。在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓,要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧,使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬;要培養員工對績效考核的感性認識,讓員工明白績效考核對他們的好處,他們才樂意接受,才會配合部門主管做好績效考核工作,這樣,績效考核實施起來阻力就會小一些。
最后要策劃好考核工作的開展方案,比如成立績效考核工作組,明確各部門甚至個人的工作職責、任務、工作進程等等,并在指標設計的過程中,在一定時期內建議將績效考核完成情況作為各部門負責人的考核指標之一。
2.2 制定好崗位(職務)說明書
這一點是績效考核工作的前提,因為績效考核實際就是考察員工崗位職責的執行情況及工作任務的完成情況。要積極地通過各種收集信息的手段,收集工作崗位足夠的信息,在充分收集信息的基礎上,制定好各崗位的說明書。崗位說明書主要包括體力活動、文化程度、專門職業準備時間和才能等方面的內容。如果企業自己編制崗位說明書有困難,建議引進專業的咨詢公司幫助企業編制崗位說明書。咨詢公司可以發揮在工作分析方面的優勢,也可以避免人為因素的干擾。做好了崗位(職務)說明書,就為績效考核工作的順利開展打下了堅實的基礎。
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