完善績效治理促進戰略實施

完善績效治理促進戰略實施

摘要：本文分析了績效治理和戰略的關系，績效治理與員工成長的關系。以及如何通過績效治理來保證戰略的實施。另外闡述了績效治理過程中的困難與障礙及解決辦法。
　　關鍵詞：績效治理；戰略實施
　　
　　績效治理是一個將公司戰略、資源、業務和行動有機結合的完整的治理體系，它提供了一種將公司戰略同一、連續地貫徹執行的方法，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。
　　實行績效治理是公司的需要。將公司的戰略目標層層有效分解到各業務單位和每位員工，將員工的工作活動與組織的戰略目標聯系在一起，并監控目標達成過程，避免目標落空；同時通過進步員工的個人績效來進步公司整體績效，保證公司戰略目標的實現和任務的完成。
　　實行績效治理是治理者的需要。通過有效的績效治理工作，促使治理者公平、公正、客觀地評價員工的績效，幫助員工熟悉實際績效與期看水平之間的差距，發現工作中存在的題目，從而使員工在工作中不斷進步工作能力和職業技能水平。通過有效的績效治理，告訴員工上級對他們工作的期看. 對員工的績效表現給予評價并加以賞罰，以達到激勵員工的目的；同時可以通過績效治理來發現、培養和提拔專業骨干和治理人才，并為薪酬決策、提升決策、培訓和員工職業生涯發展等人力資源決策提供依據。
　　實行績效治理也是員工個人的需要。通過有效的績效治理，員工個人的價值和能力得到公正的評價和認可，并得到有針對性的指導和培訓，個人能力得到提升,個人職業生涯得以順利發展。
　　績效治理是公司規范化治理的重要方面。通過對績效治理的制定、執行、監視、反饋、應用等各個方面進行規范，保證員工的績效得到公平、公正、公然、客觀的評價，以達到績效治理的預定目的。績效治理也是公司人本治理的具體體現。績效治理為治理者和員工提供了一個正式的持續的雙向的溝通渠道，使員工的價值受到重視，進步員工的積極性和責任感，以達到激勵員工的目的。通過績效治理不僅推動公司的不斷發展，又可以促進員工自身價值不斷進步，真正體現人本治理的內涵。
　　公司要把績效治理作為實現公司戰略目標和員工自我完善發展的重要手段，要制訂具體的員工績效治理辦法，要闡述績效治理的目的，明確各相關職員的職責，要制定績效治理體系的構成和績效治理的流程。績效考核體系由員工工作績效考核、員工特征績效考核、員工行為績效考核3部分組成，分別評價員工的工作業績、工作能力、工作態度。其中員工工作績效考核是考核的重點。公司根據員工的業績、行為、特征的不同特點設計了不同的指標、不同的考核周期，并對其考核結果應用于不同的決策目的。
　　公司通過對績效治理的宣傳和培訓，使員工們理解和接受了績效治理的理念，積極主動地完成績效治理的工作。公司將員工的工資同績效掛鉤，這種績效既包括公司、部分和個人三者的績效，績效高低決定著分配比例的高低。通過將績效與薪酬結合，使員工既要積極進步自己的業績，又要加強團隊之間的合作與協調，增強團隊凝聚力，改善團隊績效。公司通過實施績效治理，通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與治理者之間的建設性的、開放的關系，給員工提供表達自己的工作愿看和期看的機會，促使員工開發自己的潛能，進步他們的工作滿足感，使他們的工作更加投進，幫助公司實現其績效的持續發展，形成一個以績效為導向的企業文化。
　　同時，公司的績效治理在實施過程中也會碰到了以下一些困難和障礙。
　　1． 一些員工將績效評價等同于績效治理。
　　一些員工沒有真正理解績效治理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地以為就是績效評價，以為做了績效評價就是績效治理。或是為了圖省事省時，以填表、打分、交表等工作來充當績效治理。
　　 績效治理的概念告訴我們，它是治理者和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，治理者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷進步工作績效，完成工作目標。 假如簡單地以為績效評價就是績效治理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共叫的績效治理肯定會在治理者和員工之間設置一些障礙，阻礙績效治理的良性循環，造成員工和治理者之間熟悉的分歧，員工反對，治理者逃避責任就在所難免了。
　　為了消除這種錯誤熟悉，一方面需要對治理者進行績效治理方面的培訓，使其真正理解績效治理的真實含義和作用；另一方面需要部分主管或人力資源部對績效治理的監視與指導，使績效治理走到良性循環的軌道上。
　　2． 績效指標值的輸進需要進一步規范和完善。
　　在績效治理的實施過程中，需要利用一些績效指標的數值來進行加工，最后得出績效結果。假如績效指標值的輸進得不到有效的監視，隨意操縱性很強，那么，這種績效結果就不能體現公平公正性，勢必影響一些員工的情緒和積極性，影響績效治理的真正作用。
　　因此，需要對績效指標的來源、輸進進一步規范和完善，建立一種監視機制和賞罰制度，使這些指標的數值真正體現績效。
　　3． 有些績效指標需要進一步得到量化。
　　有些績效指標不能具體地計算其得分值，給績效考核者帶來一定的難度，考核者就憑主觀判定打分。這就可能帶來一些負面影響，如有些考核者就根據與被考核者的關系或對被考核者的印象來進行考評，或根據自己的偏見以為下屬員工的績效都好或都差，影響績效考核結果的公平公正性，使績效治理失往其真正的意義。
　　因此，一方面部分要根據部分的目標及各崗位的職位說明書制訂出具體的關鍵業績指標，做到盡可能的量化和細化；另一方面，部分需要加強對績效考核者的培訓，克服績效考核的誤區，進步其考核技巧，并及時正確地做好考核觀察記錄，在考核過程中不斷地追求細化和量化，使績效考核結果真正地正確、客觀、公平和公正。
　　4． 有些績效指標需要進一步體現本崗位的關鍵業績。
　　有些員工固然對公司的戰略了解，但對自己的工作業績與公司的戰略目標的聯系及對公司的績效的貢獻不太清楚，也不是特別清楚自己的哪方面的工作對部分及公司的績效影響最大。有些崗位的績效指標的制定不能完全體現SMART原則（具體的、可衡量性的、有挑戰性但是可達到的、表達出一個結果、有時間性的），績效考核結果不能真正體現其業績。
　　因此，部分要根據本部分的目標和各崗位的職位說明書，在SMART原則下，制定各崗位的關鍵業績指標，將各崗位的績效與部分、公司的績效掛鉤，使個人績效的進步，真正地促進公司的績效的進步。
　　5． 經理人、員工對績效治理的重要性熟悉需要進一步的進步。
　　普遍的反映是規范的績效治理增加了經理人的工作量，他們寧愿把做績效治理的時間和努力放在其他方面，試想哪有需要更多工作的經理人？的確，績效治理需要時間和努力，但這是一項投資，是一項讓你的員工完成他們工作的提前投資。否則，你就會有很多“煩惱”，如事必躬親，以保證事情處理得正確；下屬該自己決策時未定策；員工對工作職責不清持有議異；員工給經理人提供的重要信息太少；題目發現太晚，以致無法彌補，工作質量達不到要求；員工重復犯著相同的錯誤；白天的時間不夠用等。盡管績效治理不能解決所有題目，但只要你公道地、規范地運用它，投進一定的時間，那么績效治理可以使你從繁忙的事務工作中解脫出來；通過你的公道授權，員工可以自我決策，從而節省你的時間；由于有了明確的《崗位說明書》，可以減少員工之間因職責不明而產生的誤解和拖延；通過有效的溝通，你可以幫助員工找到錯誤和低效率的原因，并提供解決方法，減少和避免差錯；由于有了《績效計劃》和《考核量表》，員工們將知道你希看他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，“工作完成得好”是什么意思，何時你必須參與等，所以千斤的重擔由一人挑，真正變成了大家挑，那么你可以有更多的時間和精力往做只有你才能完成的工作。
　　通過調查得知在日常工作中還存在一些讓員工“煩惱”的題目，基本的一些有：不了解自己的工作好還是不好，不清楚自己有什么樣的權力；取得成績時沒有得到相應的認可；很少有機會學習新技能，自己不能做簡單的決策；被管得太細；有時缺少完成工作應有的條件；發現主管對自己長時間工作不滿足，卻沒有辦法解決等，這些題目通過績效治理可以得到解決。首先，績效治理的第一個作用就是讓全體員工都清楚地知道自己的崗位職責；其次，績效治理中的溝通，能使員工定期知道有關他們工作業績的情況和改進意見；第三，《績效計劃》的制訂，可以幫助員工清楚為什么這樣做，應該怎樣做，達到什么目標，因此也就具備了日常決策的能力和有針對性的、不斷學習的機會；第四，員工目前即使績效很好，績效治理也能幫助員工不斷進步績效水平，排除相關障礙。總之，績效治理將幫助員工更好地理解崗位職責，進步工作技能，提升工作業績，綜合增強自身競爭力。
　　員工的績效進步了，部分的績效就會進步，大家的績效都進步了，公司就會取得驕人的業績，就會不斷發展壯大。績效治理就是告訴大家這種關聯關系。讓公司、部分、員工三者的目標都相互關聯，讓員工都知道自己的工作對公司事業的重要性，那么公司將會更有效率，員工的工作積極性將會得到有效激發，所以無論從哪個角度來說，績效治理早一天實施，大家就多一份早點收益的可能。
　　當然，在績效治理的實施過程中，出現一些困難是正常的。不可能做到一個非常完美的解決方案才往實施，每一個方案只有在實際應用時不斷地發現題目和解決題目，逐步趨于完善。在公司的績效治理體系的基礎上，以公司將要推行的平衡記分卡作為戰略實施框架和治理體制，以公司的信息系統為依托，逐步完善公司的績效治理，促進公司戰略目標的實現。 　　參考文獻：
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