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績效治理離中國企業有多遠
2002年底美國BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數字已攀升至40%。根據IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長，2006年國內對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。在企業，高管層每年要花大力氣制定企業戰略規劃，但到頭來卻被束之高閣；由于沒有有效地傳遞，中基層對戰略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰略規劃進行配置，導致戰略與企業日常運作脫節。到頭來，高管層不能對戰略執行進行控制，企業無法在重點指標上獲得突破，年終結果與年初目標往往差強人意。戰略執行在中國已經淪落為部分經理們硬著頭皮往對付的“家庭作業”。 無疑，新興的企業績效治理(Business Performance Management，BPM)著眼于績效，成為戰略和執行之間的橋梁。那么，還沒有經驗的國內企業在績效治理方面將會面對哪些，又該如何推進它呢？ 尚無完整的應用 企業戰略決策者熟悉到，他們需要一個戰略支持平臺，以幫助其洞察企業未來戰略的各要素，整合原天職離運作的部分行為和個人行為，對戰略執行的情況進行有效地監控。在這種環境下，以貿易智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和治理為基礎的戰略治理工具——企業績效治理(BPM)系統應運而生。 BPM是新興的企業應用系統，即使在美國也只有少數大中型企業建立了企業績效治理系統，但是越來越多的企業正在預備實施企業績效治理。可以預計，企業績效治理也會在中國企業里掀起新一輪企業級治理系統的應用***。 在國內，一些大型企業已經開始在應用BPM方面進行探索。從聯想、中石化、中移動等用戶的具體應用來看，還僅僅是在諸如預算規劃等方面進行部分嘗試，尚未有完整的BPM應用。 這里所說的BPM不僅僅是BI，也不僅僅是平衡計分卡。BPM從兩個方面超越了前兩者：其一，BPM可以使高層治理者出近期財務績效的潛伏因素；其二，BPM可以幫助高層治理者制定實時的決策，以便積極改善組織的績效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡，是由于BPM在業務分析和業務操縱之間建立了關鍵的關聯。 CFO成為主要推動者 BPM與ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系治理)、SCM(供給鏈治理)等業務流程性軟件的建構過程和治理方式有著明顯的區別，但同時也有相互補充和相互作用的有機聯系。 首先，BPM雖被定義為連接多系統的完整套件，但它一般從一個領域開始實施，通常作為企業運營起始點的預算規劃最輕易成為BPM實施的基礎和邏輯出發點。也就是說，BPM的實施從最開始就可以設定清楚的目標，從而循序漸進地往檢測整個組織是否達到這些目標。而其他的流程型企業治理軟件往往是整體咨詢在前，隨后進行流程重組，再進行整個新業務流程的固化和優化，企業運營目標需要在后面的步驟中設定。 其次，BPM開始實施的側重點針對企業的總部和高層主管，當然在已經成功實施BPM的企業案例中，可以看到組織內的每一個人、每個部分甚至是跨部分的協同商務都采用BPM來普遍衡量運營目標的實現。可以說，重點優先、廣泛采用是成功實施BPM的要點。 再有，與其他信息系統往往由CIO一手推動的慣例不同，推動BPM實施的通常是公司的CFO，或許這也是BPM實施更加務實和有成效的深層原因。 BPM一般由以下三個方面的組件構成：財務組件，用于衡量與優化財務績效及建立或評估業務戰略，該系統是跨行業的，不能僅限于一個特定的垂直行業的治理；客戶關系治理組件，用于衡量和優化客戶關系；運營與生產治理系統，用于衡量和優化產品的生產與服務提交過程。推進存在四方面 實際上，企業戰略治理包含戰略制定和戰略執行兩個方面，企業在制定戰略這個環節就存在一定困難。由于市場環境、目標客戶需求和企業自身等內外環境錯綜復雜，光靠幾位企業高層的氣力已很難正確把握所有情況，并制定行之有效的戰略，把人力、物力、財力整合調配到一個同一的方向上來；更不要說還要將整塊任務細化到每人天天。一般我國企業在績效治理方面主要存在以下題目： 第一，把績效考核當作績效治理。只是把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，并沒有熟悉到績效治理的重要性。我國現在的企業治理觀念還比較落后，一些企業往往用績效考核來簡單地代替績效治理，以為它們是一回事，只不過叫法有些差異。實在不然，績效治理和績效考核有著明顯差異。 第二，治理者以為績效治理是人力資源部分的事情。由于治理者沒有意識到績效治理是一個系統，沒有熟悉到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，每一個治理者績效目標的實現是由員工績效目標的實現來支持。績效治理是每一個治理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效治理簡單地看成填一些表格，把績效治理看成僅僅是人力資源治理部分的事情。 第三，人力資源經理地位尷尬、內功修煉不夠。在很多企業里人力資源治理仍然停留在人事治理的層面；人力資源經理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續充當高級辦事員的角色，其權限和工作積極性受到了諸多限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效治理時力度跟不上，在傾銷績效概念和績效治理體系的實施上碰到了很大的障礙，處于尷尬的地位。 第四，績效治理流于形式，各級治理者對績效治理有抵觸情緒。由于不能系統地看待績效治理，不能將績效融合在治理的過程中，只是為治理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。績效治理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是以為必要的時候才組織一些填表和考核業績的工作，造成績效治理流于形式，各級治理者對其有抵觸情緒。 每年將增長25% Gartner以為，企業應該把握企業績效治理，并且應該立即行動，將企業績效治理作為企業的戰略目標迅速建立起來。提供BPM軟件及解決方案的主流供給商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。，國內治理軟件供給商用友、金蝶也推出了自己的BPM產品。 2002年底美國企業BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數字已攀升至40%。根據IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長，2006年中國國內對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。為了讓戰略有效執行，企業績效治理必將越來越受到企業的關注。 BPM與BI的區別 市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表制作和數據挖掘等，但BPM除了包含上述技術外，在應用領域、功能劃分、以及系統構造方面與BI有著本質的不同。 在應用領域方面，BPM可以深進特定的業務流程或功能，而BI 只是通用工具；在功能劃分方面，BPM可按企業業務功能劃分，如財務績效治理、客戶關系績效治理、生產運營績效治理、交叉業務績效治理；BI工具只能根據技術劃分，如數據挖掘工具、OLAP工具等。 在系統構造方面，BPM能夠協調業務活動以達到特定的結果，如編制預算、評估關鍵供給商； BI只是支持沒有預定義的特殊查詢和，其業務目標是開放的。
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