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供給鏈戰略合作伙伴評價和選擇
摘要：本文針對當前供給鏈戰略合作伙伴評價選擇存在的題目，提出了基于戰略價值、貿易價值、合作意愿和企業能力等為主要標準的供給鏈戰略合作伙伴評價指標體系，論述了該指標體系的意義；先容了主要評價方法；最后對供給鏈戰略合作伙伴評價選擇的過程作了分析。 關鍵詞：供給鏈戰略合作伙伴 指標體系 評價方法 評價過程供給鏈戰略合作伙伴是指一種基于高度信任，供給鏈成員間共享競爭上風和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對外界產生獨立和積極的深遠影響。建立供給鏈戰略合作關系能夠給合作伙伴及客戶帶來多方面的益處，而供給鏈戰略合作伙伴的評價選擇是供給鏈戰略合作關系建立和運行的第一步，具有非常重要的意義。
有研究者根據合作伙伴在供給鏈中的增值作用和競爭實力將合作伙伴分成普通合作伙伴、有影響力的合作伙伴、競爭性/技術性合作伙伴、戰略性合作伙伴等不同的種別（如圖1），也有學者按交易關系、供給商關系、戰略合作伙伴關系來劃分種別。戰略伙伴必須是良好的供給商，但僅按一個好供給商的標準往評價和選擇戰略合作伙伴是不正確的，由于戰略合作伙伴的評價選擇標準和方法不同于普通供給商的評價選擇。
建立公道的評價指標體系
（一）評價指標體系設置的原則
系統全面原則。評價指標體系必須全面反映評價對象目前的綜合水平，并包括企業發展遠景的各方面指標。簡明科學原則。評價指標體系的大小必須合適，指標體系的設置應有一定的科學性。假如指標體系過大、指標體系層次過多、指標過細，會導致評價者的留意力轉移到細枝末節上往，影響評價的客觀、公正。假如指標體系過小、指標體系層次過少、指標過粗，又不能反映評價對象的真實水平。靈活可操縱原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使評價主體能夠根據自己的特點和實際情況加以應用。
（二）供給鏈戰略合作伙伴的評價指標體系
1.戰略價值。指與可能的合作伙伴的有價值的合作項目及其產品和服務對于企業的短期、中期或者長期戰略的積極的正面的影響。主要指標包括戰略一致性與適應性、增長的潛能、品牌影響力、產品與服務的可獲得性和可靠性、替換產品與服務的可獲得性、與現存供給商關系的兼容性和協同性、對核心能力的影響、新產品與服務進進市場的速度等。
2.貿易價值。指能從有價值的合作項目涉及到的產品與服務中所能獲取的貿易利潤。主要指標包括產品或服務定價、總本錢減少程度、單位本錢減少程度、運營本錢與花費減少程度等。
3.合作意愿。指可能的合作伙伴正在實行或者預備實行合作的積極程度。主要指標包括可依靠的程度、與合作方組織共事的意愿、信息共享的質量與水平、信息的開放性與透明性、影響核心能力的意愿、共擔風險的意愿、增強合作與同盟原則的意愿、對合作關系各個層次上的支持等。
4.綜合能力。指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有價值合作項目的實力。主要指標包括技術能力、財力、研發能力、產品與服務的差異性及支持系統、產品與服務的生命周期治理能力、以前合作與同盟的經驗、風險治理能力、創新能力等。
（三）建立供給鏈戰略合作伙伴評價指標體系的意義
1.戰略價值標準的意義。供給鏈模型以企業價值鏈為基礎上下延伸，在供給鏈治理中，企業價值的創造和分配必須考慮和上下游之間的認知一致、活動協同、價值共創，形成一個長期的價值體系。在供給鏈上企業間形成合作關系的過程中，業務外包起著推動器的作用。業務外包是指將企業非上風的業務外包給專業、高效的企業，從而為自己集中于本企業核心業務開釋資源、分散風險，同時也使企業間實現雙贏，形成一種相互上風互補的戰略合作關系。接受外包業務的企業必須具備該項業務的專業競爭上風，才能成為被選擇的戰略合作伙伴，合作才能產生雙方共有的戰略上風。供給鏈戰略合作伙伴選擇須充分考慮合作伙伴的戰略價值。
2.貿易價值標準的意義。現在企業競爭的重點是沿整個供給鏈改進提供給終極顧客的產品和服務的質量和價格等貿易價值。供給鏈上的企業通過建立合作伙伴關系，把各自創造的貿易價值緊密聯系起來，形成一個良性的價值創造與傳遞系統，通過這個系統，合作各方和顧客都能從中受益。貿易價值是戰略伙伴合作的落足點。
3.企業能力標準的意義。供給鏈的競爭將取代企業的競爭，競爭的勝者將是那些有著更好的組織結構，能夠在內部相互合作，在供給鏈上彼此支持，更有效的控制和降低經營本錢，更快速的創新產品和服務，更靈活地對顧客需求做出反應的經濟組織。因此供給鏈上的企業必須具備技術能力、財力、研發能力、產品與服務的差異性及支持系統、產品與服務的生命周期治理能力、風險治理能力、創新能力等。這是合作伙伴必備的資格要素，能力標準是戰略合作伙伴選擇的最基本標準。
4.合作意愿標準的意義。供給鏈戰略合作伙伴之間的關系是非常緊密的合作關系，這種合作關系首先體現在伙伴間的長期關系和伙伴數目的少量化，合作關系具體體現為伙伴間在產品開發上的早期參與；在計劃、生產、質量、本錢等方面的信息溝通；在本錢和質量改進上的互相支持等；通過協調與合作，共同解決題目，共擔風險，增強信息共享水平、改善相互之間的交流、保持相互之間操縱的一貫性，從而降低本錢、進步效率，獲得競爭上風，甚至雙方在資金上的互相支持，上游伙伴專門針對顧客企業進行“顧客化投資”，雙方在各層次職員上的互相交流等，而這些都要以合作企業具有合作意愿為條件。
選擇合適的評價方法
企業采用的常用方法包括：直觀判定法，招標法，協商選擇法，采購本錢比較法，ABC（Activity-Based Costing）本錢法，層次分析法，神經網絡算法，灰色系統算法以及業績評價的TOPSIS（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）法等方法。上述方法存在一定的局限性，對供給鏈戰略合作伙伴的評價可采用模糊綜合評價方法進行，模糊綜合評價就是將模糊評價與層次分析法相結合，用以處理多層次、多指標評價，采用此方法對其做出綜合的總體評價可得到相對客觀的評價結果。模糊綜合評價的內容及步驟包括：確定評價因素及其層次；建立評價因素的權重集；建立評價集；建立模糊評價矩陣；模糊綜合評價。評價過程中各指標權重的確定采用層次分析法，將評價題目分成有序的層次結構，對每一層因素，考慮與其有邏輯關系的下一層因素，并在它們之間進行兩兩比較的判定，判定的結果以定量數字給出，并表示在一個矩陣中，這樣的矩陣稱為“判定矩陣”。由判定矩陣的最大特征根及其特征向量，確定每一層次中各因素的相對重要性排序的權值。通過對各個層次的綜合進而給出對目標層方案的總排序權重。在進行權重排序時要進行一致性檢驗。
供給鏈戰略合作伙伴關系評價選擇過程
供給鏈戰略合作伙伴的評價需要一個過程，隨著環境和選擇目標的變化，評價標準需要不斷的修正，評價方法和工具也需要精益求精。供給鏈戰略合作伙伴的選擇往往需要經歷從市場交易、初步合作、相互依存、戰略合作等階段，由開始眾多合作企業到最后少數戰略合作伙伴，通過合作的實踐檢驗與理論評價才終極完成戰略合作伙伴選擇。其過程如圖2所示。
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