戰略同盟驅動機制及構建策略

戰略同盟驅動機制及構建策略

內容摘要：隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，企業戰略同盟這一特殊的組織形式日益為企業治理理論和實踐所關注。本文在闡述戰略同盟的含義和分析戰略同盟動因的基礎上，探討了國內企業建立戰略同盟時應著重留意的幾個方面，以期進步我國企業的國際競爭力。
　　關鍵詞：戰略同盟　動因　國內企業啟示
　　
　　在科學技術飛速發展，世界經濟一體化進程不斷加快的今天，企業間的競爭也變得越來越激烈。面對新的形勢，我國企業既要參與國內競爭，同時更要參與國際競爭，需要不斷進行技術創造和觀念更新，走聯合、協作的發展道路。因此，構筑戰略同盟就成為了提升企業競爭力的一種重要選擇。
　　
　　戰略同盟的概念
　　
　　戰略同盟概念最先是由美國DEC公司總裁J. Hop land和治理學家 R. Nigel提出的，合資公司是早期戰略同盟題目研究的焦點。研究者們從分析合資公司戰略需要進手，根據企業和產業的規模大小，研究分析了同盟的影響范圍。經研究發現一些制造企業和大型公司都傾向于建立戰略同盟，斷定尋求市場能力可能是建立同盟的一個重要動機。后來者對這一說法進行了補充，以為同盟不僅是一種戰術行為，還包括戰略意義上的資產和技術合作。同盟可以降低交易本錢，同時有利于企業間的相互學習。還有學者提出，戰略同盟經常是出于希看獲得技術和資源、控制不確定性和風險、處理環境動蕩等方面的考慮而做出的選擇。
　　隨著對戰略同盟研究的不斷深進，人們對這一概念又有了新的理解和熟悉。Michael. E. Porter以為“同盟是和其它企業長期結盟，但不是完全的合并，比如合資企業、許可證貿易和供給協定等等。同盟是指同結盟的伙伴一起協調或適用價值鏈，以擴展企業價值鏈的有效范圍”，從戰略治理的角度論述了戰略同盟。Stuart，Toby E等學者以為，戰略同盟是參與企業根據各自已有資源的異質性，本著互惠互利的原則，結合資源的互補性，追求共同利益的行為。這是一種企業資源視角的戰略同盟觀點，把戰略同盟界定為一種資源整合的組織行為。在技術更新速度較快的高技術領域，這種資源觀主導的戰略同盟比較普及。Beamish Killing等學者以為，戰略同盟是一種對企業交易時契約不完備性的一種治理結構，是治理企業能力結構的一種特殊系統。John Child也以為，戰略同盟指企業之間為了進步合作雙方的能力以達到其戰略目標而進行的合作。這是一種企業能力視角的戰略同盟觀點，對戰略同盟進行了經濟學界定。Sierra等學者以為，戰略同盟是由很強的，平時本是競爭對手的公司組成的企業或伙伴關系，是競爭性同盟。這種觀點夸大戰略同盟的競爭性，從戰略同盟的合作表象下揭示其競爭的根本屬性，視戰略同盟為一種合作競爭組織。
　　最具代表性的定義是由美國西北大學Gulati教授提出的。他以為戰略同盟是企業間交換、共享或共同開發新產品或服務的自發性活動。它們可以是一系列動機或目標推動的結果，可以表現為不同的形式，可以建立在企業縱向或橫向的界限上。這一定義徹底擺脫了早期戰略同盟定義中對組織形態的制約，把戰略同盟的界定范圍進行了延伸和擴展，提出了戰略同盟的三個基本假設條件：兩個或更多獨立的企業、為了實現雙方企業的既定戰略目標并共享同盟所帶來的利益、可以以多種不同的組織形態存在（橫向和縱向）。這一定義得到了廣泛的傳播。
　　
　　企業建立戰略同盟的動因
　　
　　對于企業建立戰略同盟的動因這一題目，不同學派也形成了不同的理論觀點。如資源驅動、交易本錢驅動、競爭戰略驅動、動態能力驅動、學習驅動、風險驅動、社會網絡驅動等。其中，資源驅動、競爭戰略驅動和學習驅動三種論點最具代表性。
　　資源驅動理論以為，企業是資源的集合體，一個企業的資源可能包括資本、知識、組織結構、企業流程以及其他企業可以控制的要素。基于資源的觀點將企業的戰略能力視為一種內部資源的集合，它對于企業創造競爭上風具有戰略上的重要性。然而，在現代社會經濟條件下，企業所擁有的資源往往十分有限，大量資源存在于廣泛的社會網絡中。所以，企業有必要通過與其他企業組織結盟，利用其他組織的資源來滿足自身需求。
　　競爭戰略驅動理論以為，企業希看通過參與同盟，進步自身的市場能力和效率，增強競爭力。例如，企業可以通過戰略同盟進軍某一特定市場；通過戰略同盟降低內部運作本錢，實現本錢領先戰略；還可以通過戰略同盟獲取自己所不具備的核心能力，為開拓市場奠定基礎；甚至可以通過戰略同盟，同同盟伙伴共同加強競爭能力，與共同的競爭對手相抗衡。實際上，以競爭戰略為同盟動因的研究實質上還是依托于資源驅動理論。
　　學習驅動理論以為，企業的成長與發展離不開自身素質的進步與新知識和技能的學習。很多研究證實，學習其他企業的技術訣竅和某些能力也一直是促使企業加進戰略同盟的最主要動機之一。企業在學習同盟伙伴知識的同時，也面臨著被伙伴學習的風險。因此，同盟企業往往希看能夠在同盟關系中比自己的競爭對手學習的更快，從而盡量避免或減少自身的損失。這就是戰略同盟中的“學習競賽”現象。“學習競賽”往往使同盟組織的運作過程陷進困境，是導致同盟失敗的主要原因。
　　事實上，無論是資源驅動、競爭戰略驅動，還是學習驅動的戰略同盟，都反映了企業在不同環境下依靠與其他伙伴的合作，共同進行擴張，增強核心能力或應對未來不確定性的需要。從靜態來看，企業建立戰略同盟目的無非是為了進步自己的生存能力和競爭力，將不同企業的上風整合在一起，利用各自的資源組成一個互惠互利并協同作戰的企業聯合體或企業團體；從動態來看，戰略同盟就是企業之間為了自身的戰略目標而達到一定時間內互相合作的戰略安排。
　　
　　我國企業構建戰略同盟的策略
　　
　　隨著全球經濟一體化進程的不斷發展，當今世界企業競爭日趨激烈。面對市場環境的變化和競爭對手的挑戰，我國企業要想參與國際競爭并不斷發展壯大，就必須努力培育和提升競爭能力，謀求核心競爭上風。由于受目前經濟發展水平所限，我國企業國際競爭能力總體來說還比較薄弱，還不具備與跨國巨頭直接競爭的能力。在這種情形下，我國的企業要想參與國際競爭，從長遠戰略角度來考慮，根據自身情況參與建立戰略同盟不失為一種理想的選擇。為此，國內企業應關注如下幾方面的題目：
　　明確加進戰略同盟的目的
　　企業在決定參與戰略同盟之前，必須明確加進同盟的目的，即企業想從同盟中獲得怎樣的利益。前面分析過了企業建立戰略同盟的動因，這里要特別夸大的是，同盟企業應仔細審閱所在產業的價值鏈以及自身所參與的價值鏈過程，分析、辨明產業價值鏈中具有戰略重要性以及利潤率水平高的價值鏈環節是哪些。若二者一致，企業要特別留意保存并強化這些環節，同時把不具有比較上風或非核心的環節外包分離出往，同同盟合作伙伴共同完成整個價值鏈的全過程。這樣做在保持核心競爭力的同時進步了效率，有利于戰略目標的順利實現。若企業沒有控制價值鏈上具有戰略重要性的關鍵環節和利潤水平高的環節，就應該積極地同合適的伙伴建立戰略同盟，從自身條件出發，強化自身具有的比較上風環節，加大投進進行創新和改革，盡量使其轉變為具有壟斷上風的價值鏈活動。如獲取專利、進步用戶轉換本錢、創造名牌或形成規模經濟等，從而進步獲利水平，形成競爭上風。在此過程中，要留意學習同盟伙伴的優點，分享戰略成果，爭取在提升企業自身競爭力的同時，也努力提升整個價值鏈的競爭能力。
　選擇合適的戰略同盟伙伴
　　企業戰略同盟的成敗，很大程度上取決于同盟伙伴的選擇。關于如何選擇合適的戰略伙伴題目，學者福克納以為，當同盟伙伴的戰略和文化處于高度一致化時，同盟伙伴的選擇方案為最優；當同盟伙伴間在戰略和文化上的一致性偏低時，同盟成功的機會較小。因此，他以為，企業在選擇同盟伙伴時，不僅要評估雙方是否具有戰略上的一致性，而且還要深進了解和研究同盟成員文化背景。也就是說，企業在選擇同盟伙伴時，僅考慮戰略的一致性是不夠的，假如伙伴之間存在著文化理論上的嚴重不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。這就顯示出文化因素對于同盟的重要作用。因而，只有在戰略一致性和文化一致上都達到較高水平的企業才是最佳同盟伙伴。
　　正確選擇戰略同盟的形式
　　同盟的類型有很多分類，有的學者以為，戰略同盟可以分為交易同盟、職能同盟和動態同盟三種形式；也有學者依據股權參與和合伙人的數目這兩個指標提出了五種主要的戰略同盟：契約性協議、非正式合作、合資、股權參與、國際聯合；國內的學者傾向于將戰略同盟分為橫向戰略同盟、縱向戰略同盟和跨國戰略同盟三種。企業選擇什么樣的同盟形式，應根據產業吸引力、企業的內部能力、戰略目標以及特定產業的擴展潛力來決定。
　　當企業的戰略目的是取得規模經濟，降低風險/本錢，進進市場，獲得資源，開發技術與產品以及向合作伙伴學習，假如合作投資的收益超過由此產生的本錢和風險，企業就應采取合資的方式。當同盟內各成員的核心業務與同盟相同，合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活的收縮和擴張，合作伙伴不愿意建立獨立的合資公司時，契約式的戰略同盟便是不錯的選擇。假如同盟中的一個企業具有以產權為基礎的資源，希看最大程度地獲得另一企業以知識為基礎的資源，就應選用股權式同盟。
　　技術水平也是影響同盟形式的一個重要因素。對于技術含量低的產品，企業可以外包出往，充分利用外部資源；而對于那些技術含量較高且未普及的技術，需要根據資產專用性的高低、不確定性的程度以及交易次數的多少安排相應的契約，產品技術水平越高，與合作伙伴的聯系程度越高，到了技術水平為本企業的核心技術時，趨向于完全內部化。
　　企業戰略同盟形式的選擇還應該考慮企業的技術生命周期。在技術生命周期的引進階段，同盟合作的傾向自然很高，這是可以組建研發同盟共同開發新產品。當同盟各方給新生產業帶來補充性的技術與資源時，他們可以通過生產同盟方式將這些技術與資源在初期低本錢時結合起來促進產業發展。在成熟時期，市場已經確立，技術也為人所知，這時可以組建營銷同盟來保持市場結構。在充分發展及衰退時期，技術上風的下降和競爭壓力的增加，尤其是替換產品的威脅，將促使公司通過內部發展、吞并收購實現特定資產的內部控制，這時可以組建合資合營公司。此時的戰略同盟起到了穩定產業的作用。
　　加強對戰略同盟風險的控制
　　戰略同盟中的風險主要是相對于戰略同盟目標的實現而言。從戰略同盟行動過程來看，除了包括一般意義上的貿易欺詐之外，大致還包括兩種情形，一是由締結同盟后內外部因素的可變性所引起的同盟合作中止或效率制約；二是由于同盟合作過程中的技術、工藝配方和營銷渠道等貿易機密外泄有可能為自己培植起一個新的競爭對手。這就需要國內企業在締結戰略同盟特別是國際戰略同盟時，強化預防性控制，加強事先的調研和分析，展開科學的論證和縝密的規劃，同時又要強化戰略同盟運行中的控制，建立科學、靈敏的內部信息系統，留意信息活動的對等性，協調好各種矛盾和沖突，對同盟利益和合作對象展開動態監測和評估，以便實現對戰略同盟風險的及時預警和有效控制。
　　
　　參考文獻：
　　1.馬春光.企業國際化經營與治理[M] .北京:中國對外經濟貿易出版社,1996
　　2.李國津.戰略同盟——為競爭而合作 靠合作往競爭[M] .天津:天津人民出版社,1997

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