我國國有高新技術企業薪酬制度對策研究

我國國有高新技術企業薪酬制度對策研究

摘要：國有高新技術企業是我國民族自主創新隊伍的主力軍，研究如何激勵國有高新技術企業的高層治理職員和高級研發職員是一個十分重要的課題。文章立足于我國國有高新技術企業的薪酬治理現狀，指出我國國有高新技術企業在薪酬治理上存在的諸多不足之處，從而提出我國國有高新技術企業應從建立以能力與業績為導向的薪酬戰略，引進寬帶薪酬模式，多元化的薪酬激勵的導進等方面改進目前的薪酬治理模式。　　關鍵詞：高新技術企業薪酬制度；對策
　　
　　我國的國有高新技術企業一般分布于軍事、航空、電子、通訊等行業，如中國電子科技團體公司、中國航天科技團體公司等，這些企業的發展將直接影響到整個國家的自主創新能力。因此，對國有高新技術企業的高級治理人才和高級技術人才的薪酬激勵進行研究，是一個具有重大現實意義的課題。
　　
　　一、 我國高新技術企業薪酬治理現狀
　　
　　由于國有高新技術企業的特殊性質，我國很大一部分高新技術企業沿用的是傳統的事業治理體制，留有事業編制名額。事業治理體制在一定程度上能夠吸引一部分高素質的人才加進研發隊伍，由于其穩定的工資福利待遇以及退休后的退休金待遇對于高級人才來說，具有一定的吸引力。然而，這種傳統的事業治理體制的組織模式以及由其決定的薪酬模式的種種弊端也日益凸顯出來，其在很大程度上已經阻礙了當前高新技術企業的發展。其重點主要體現在如下幾個方面：
　　1． 薪酬總體水平偏高，但部分高級技術和治理人才薪酬競爭力相對較弱。企業高級技術人才和高級治理人才的流失是國有高新技術企業最為頭疼的一個題目，很多高級人才“跳槽”或者被別的企業高薪“挖走”，導致這種現象出現的一個不可忽視的原因是當前國有企業的薪酬治理制度的不公道。外資企業和民營高新技術企業往往出高價網羅高級技術和治理人才，而大量的國有企業由于受長期的計劃經濟體制影響，員工的薪酬還停留在那種工資套檔的模式上，薪酬制度缺乏靈活性，往往出現的情況是，企業總體薪酬水平在當地處于中上水平，而中高層治理崗位、關鍵技術崗位等知識型員工的薪酬與同行業競爭對手相比則缺乏競爭力，從而導致高級研發人才和治理人才的實際薪酬與市場薪酬相差甚遠。因此，大批高級研發職員尤其是年輕的優秀研究型人才不斷流失也就成為必然現象。
　　2． 企業薪酬體系重“資歷”，輕“能力”。受傳統的事業治理體制的影響，大量的國有高新技術企業內存在著嚴重的層級制度，論資排輩現象在企業內表現的尤為突出，員工能否得到提升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業里呆的時間長，資歷夠老，即使業績表現平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對于新員工都將產生很大的消極影響。對于大部分新員工來說，學習再多的知識技能也沒用，由于他們的資歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內根本得不到提拔，這種情況的出現，導致的必然結果就是員工們喪失那種學習創新的能力。
　　3． 薪酬結構欠公道，員工收進與工作質量和數目沒有有效關聯。國有高薪技術企業現有的薪酬體系中，相對固定的工資部分仍占了盡大比重，不同崗級間獎金系數差距不大，獎金作為績效工資的影響力十分有限。等級工資制的推行，只注重職位對人的要求，而沒有充分考慮知識、技能等方面因素，抑制了知識型員工積極性的發揮。
　　員工只有升職才能使收進有明顯的進步。但是實際情況卻是，很多有貢獻的員工由于升職名額的有限。往往遲遲得不到升職的機會。這樣，在相同職位上的員工盡管在績效上存在著巨大的差異．但卻拿著幾乎相同的報酬。經常出現的情況是，同一崗級工資僅相差兩三百元，獎金中有一半成分作為業績獎由部分二次分配，變動幅度僅有幾十元，根本起不到獎優罰劣、獎勤罰懶的激勵作用。這種收進上的均勻主義，嚴重地挫傷了員工的積極性，而且也越來越成為企業發展的瓶頸。
　　4． 薪酬層級過多，薪酬增長靠提升一條路。現有的大部分國有高新技術企業薪酬層級過多，薪酬增長靠提升一條路，這種現象導致的最直接結果就是組織臃腫，職責不清，效率低下。從一般的基層員工到高層治理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個崗位提升到另一崗位按正常程序需要整整十幾年乃至幾十年的時間。對于大部分員工來說，只有通過升職，薪酬才會有所突破，而有限的治理職位遠遠不能滿足員工的需求，為解決提升通道狹窄導致的知識型員工薪酬徘徊不前的題目，公司只得破格提拔大量干部，這顯然不是解決現有題目的正確途徑。
　　
　　二、 解決當前我國高新技術企業薪酬治理題目的幾點建議
　　
　　1． 建立以能力與業績為導向的薪酬戰略。建立以能力和業績為導向的薪酬戰略是解決我國國有高薪技術企業薪酬題目確當務之急。廣大國有高新技術企業應根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略，根據企業的人力資源戰略、外部的法律環境、行業競爭態勢及企業的發展個性，制定適合企業發展的薪酬戰略。在新建立的薪酬戰略中，要徹底擺脫原有的國有事業單位體制的影響，使新建立的薪酬戰略具有明確的戰略導向性，要明確企業的發展方向、薪酬傾斜的重點、員工的發展前途應和企業發展戰略相一致等。具體說來主要有如下幾點：（1）制定中長期人力資源規劃，做好高級治理人才及高級技術人才的引進、儲備和培養工作，在此基礎之上，建立與之相匹配的薪酬戰略。（2）要對企業內部的現有崗位分析及崗位評價進行“再造性”重新調研，要選取公道的崗位評價因素以及賦予公道的權重，真正反映現有崗位的實際價值。（3）要根據企業激勵導向調整薪酬結構，加大工資中獎金比例，將獎金作為反映員產業績和崗位責任的可變動薪酬，突出業績與薪酬的正向關聯。
　　2． 導進寬帶薪酬模式。在高新技術企業中引進寬帶薪酬制度，其最大的好處在于可以將員工的個人收進與績效直接掛鉤，從而可以最大程度上的弱化職位等級對薪酬的影響。在施行寬帶薪酬的組織里，一名優秀工人的收進完全可能遇上甚至超過一名績效一般的部分經理的收進，這樣就完全打破了傳統薪酬帶來的均勻主義對員工的束縛，極大地刺激了一線員工的積極性。而那些部分經理們由于不愿意自己的工資比下屬還要低，他們必然會竭盡所能進步績效以獲得高收進，這樣對他們也同樣起到了很強的激勵作用。
　　國有高新技術企業在具體實施寬帶薪酬時，應留意以下幾點：（1）根據本企業的實際情況，確定公道的帶數和帶寬。不同的企業應根據企業內部的實際情況以及職位分析的結果，確定自己企業應設置的寬帶數目和每個帶寬內的薪資浮動范圍。（2）要考慮到寬帶內的橫向職位輪換題目。由于在高新技術企業里，往往存在著大量的以項目為主體的任務，一個項目可能需要很多不同部分員工的共同參與，這就要求組織架構具有很強的柔性。因此，在薪酬設計時，可以鼓勵同一工資帶中不同職能部分的員工跨部分活動，這樣可以增強組織的適應性，進步員工多角度思考題目的能力。（3）做好任職資格條件確認及評級工作。這是寬帶薪酬設計的最后環節，企業要根據崗位的實際情況，明確崗位任職資格條件，選擇適當的評價工具評定員工的技能等級。
　　3． 薪酬ABC治理策略。在薪酬戰略制定時堅持“總體薪酬適度領先、關鍵崗位凸顯競爭性”的原則。在制定具體的薪酬策略時，應首先進行充分地薪資市場調查，對本地區、本行業的薪酬均勻水平作一個大體的測算，在此基礎之上，對整個企業的薪酬水平作一個適當的總量控制，在企業經濟效益好的時候，該總量可以適度的領先于同行業的均勻薪酬水平。
　根據80/20原則，企業內部80%的經濟效益是20%的員工創造的，而另外80%的員工只創造了20%的經濟效益。因此，在制定薪酬策略時，可以對企業內部員工進行分類：（1）對于本企業最核心的20%的員工，劃分為A類，這類員工的薪資水平要向標桿企業看齊，少數難以替換的核心人才的薪酬水平應予以大幅提升。（2）對于表現平平的60%~70%員工可劃為B類，這類員工可以繼續推行崗位技能工資制，在維持市場中高位水平的條件下個別微調。（3）對績效最差的10%~20%員工則回為C類，這類員工的薪資水平可以適度低于市場均勻水平。假如其績效表現差的原因是由于自身知識和能力的欠缺，則企業可適當加大其培訓力度；假如是個人態度原因或者是培訓后績效仍無改善者，則企業應考慮將其降薪降職甚至淘汰出局。
　　4． 薪酬激勵方式多元化。根據心理學和組織行為學的研究結果，人的需求是多層次、多元化的，一個人往往同時存在著多種需求，對員工的生理和物質需求企業固然不容忽視，然而更高層次的需求是員工的尊重需要以及自我價值實現需要。這就要求我們在制定員工的薪酬激勵政策時，不能一味的以金錢來滿足員工，而應該讓薪酬激勵方式多樣化,多方位、多角度的激勵員工。基于這種考慮，企業可以為員工們制定多樣化的激勵菜單，例如組織優秀員工出行旅游、為員工舉辦免費PARTY、發放員工生日禮金、安排員工子女上學等等，這既讓員工體會到“以人為本”的人性化關懷，培養了他們的忠誠度，也從另一個側面強化了他們的團隊合作能力。
　　
　　三、 結束語
　　
　　全球化競爭的日趨激烈，將會對我國眾多的國有高新技術企業帶來前所未有的沖擊。如何保持自己的核心競爭上風，揚長避短，留住最寶貴的核心人才是國有高新技術企業當前面臨的最為關鍵的題目，而公道的薪酬策略的運用無疑是解決這一題目的重中之重。因此，廣大的國有高新技術企業應通過以業績和能力為導向的薪酬戰略的建立、寬帶薪酬思想的導進以及多元化的激勵方式等具體措施來進一步增強企業的競爭力。
　　
　　參考文獻：
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　　2．馮亞明．事業單位現行寬帶薪酬的激勵性分析．人才資源開發，2006，（1）：39-40．
　　3．陸澤卿，張艷莉．建立寬帶薪酬體系加強知識員工激勵．科技金融街，2005，（4）
　　4．劉士黨．企業寬帶薪酬體系探析．鄭州經濟治理干部學院學報，2005，（9）：21-22.

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