企業文化與人力資源戰略在企業不同發展階段的協同

時間：2024-10-19 09:50:40 企業管理畢業論文我要投稿

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摘要：企業發展有其階段性的矛盾和特點。治理者在企業不同成長階段需根據組織自身特點對人力資源戰略與企業文化進行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協同，以助企業完成階段式跨越，實現組織的順利升級與可持續發展。
　　關鍵詞：人力資源戰略；企業文化；發展階段；協同
　　
　　研究眾多企業在成長過程中發展受挫、業績下滑甚至失敗破產的案例發現：多數是由于企業不能實現其在不同發展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環境—企業文化與人力資源戰略未能隨著企業進進不同的發展階段而調整，相互未能產生有效協同。
　　人力資源戰略與企業文化是否與組織的發展階段相匹配對組織成長具有相當大的影響，是其發展成功與否的決定性因素。
　　
　　一、企業文化、人力資源戰略的相關理論
　　
　　對于企業人力資源戰略與企業文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業人力資源戰略、企業文化與組織成長相匹配的研究。
　　1、關于人力資源戰略的分類
　　在知識經濟時代，企業競爭力的較量終極回結于“人”這一核心要素。企業間的競爭也由過往的本錢競爭、產品競爭轉為人力資源的競爭。企業的長遠發展、總體戰略目標的實現終極無一不是依靠人力資源的上風得以實現。
　　美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種：
　　(1)吸引戰略。所謂吸引戰略，即不自己培養員工，而通過豐厚的報酬往吸引人才，從而形成高素質的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專業化的員工，并嚴格控制員工數目。
　　(2)投資戰略。這種戰略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系。通過聘用數目較多的員工，儲備多種專業技能人才，形成備用人才庫，以進步企業的靈活性。治理方式主要采用開發式的治理，治理職員注重對員工的支持、培訓和開發，視員工為企業最好的投資對象，并力爭在企業中營造***的企業文化和良好的勞資關系。
　　(3)參與戰略。該戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作自主權。在這種戰略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業注重團隊建設和授權。大多數日本企業采取了這種人力資源戰略。
　　2、關于企業文化的分類
　　企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。企業文化實際上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡。實現其最佳組合，能使企業勝敵于無形。
　　(1)家族式企業文化的特點是夸大人際關系，企業如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統；
　　(2)發展式企業文化的特點是夸大創新和成長，組織結構較疏松，運作非正規化；
　　(3)市場式企業文化的特點是夸大市場導向，重視按時完成工作任務，實現經營目標；
　　(4)官僚式企業文化的特點是規章至上，凡事有章可循，重視企業內部的結構、層次和職權，追求治理上的穩定性和持久性。
　　
　　二、企業發展的不同階段企業文化與人力資源戰略的協同
　　
　　企業只有根據自身的發展狀況，培育與之相適應的企業文化，調整人力資源戰略，才能防止企業成長與治理的脫節，克服發展過程中的危機，把握好機遇，順利實現組織升級。
　　1、導進期
　　在企業成長的初期階段，企業家精神是整個企業發展的核心。企業的成長和發展必須擁有運作上的靈活性和依市場變化而迅速反應的敏感性。
　　(1)人力資源戰略。在此階段。企業的組織結構是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業員工未幾。這個階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業***。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部分的好手，個人作用突出。此時的發展關鍵在于對市場的快速反應與員工之間的精誠合作。此時的企業既無實力采取吸引式人力資源戰略，也沒有時間、精力采取投資式人力資源戰略，而通常是采取參與式的人力資源戰略，并通過企業的美好愿景與員工自身業績所帶來的成就感產生內在激勵。　　(2)企業文化。此時企業的權力分配不明晰，夸大內部人際關系，員工像企業大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關照，因此，在此階段適于培育家族式的企業文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。
　　在激烈的市場競爭中艱難成長起來的企業，此階段的重點在于關注自身生存和市場情況。當面對極大的生存壓力時，企業往往輕易失往正確的價值判定能力，將追求利潤的目標盡對化，目光短視，對內部規范治理顧及不到，輕易產生一切以利潤為導向的文化氛圍。在此階段，企業領導需要具有堅定的信念，長遠的眼光，以做強、做大企業的氣勢和描繪企業美好遠景來帶動員工，形成上下同欲、團結互助、力爭上游的企業文化。
　　2、成長期
　　(1)人力資源戰略。企業步進成長期，某種程度上標志著企業已經完成了資本的原始積累。由于多數企業的創業者并不是具有專業治理知識與豐富經驗的職業經理人，隨著企業繁雜事務的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常治理權。聘請職業經理人來跨越這個危機。
　　與此同時，此階段的企業業務發展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業已具有相當的實力采取吸引式的人力資源戰略，通過高薪酬、高福利在短時間內聘用到發展所需的優秀員工，但需留意協調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關系。
　　(2)企業文化。當企業產品已經定型，并得到市場認可時，企業被成功的光環環抱，輕易迷信過往的成功經驗，被暫時的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業文化建設的關鍵時刻。在此階段，企業主要目標是進步產量與控制本錢，這就要求對企業活動實行標準化治理、預算治理，加強對員工的控制。該階段企業的創新較少，服從較多，運作體系越來越完善，工作組織越來越嚴密。然而，企業還沒有建立起非人格化的企業制度，工作由職業治理者指導。為適應這種狀況，樹立治理者權威，企業需調整治理理念，著手培育重視企業結構、層次和職權，重視企業穩定性和持久性的官僚式企業文化，借以引導企業從創業階段的家族式非正規化的治理方式向制度化、正規化轉變。考慮長遠規劃，注重企業可持續發展，為下一階段的發展奠定治理基礎。
　　3、成熟期
　　企業已有了一系列規范化的制度，企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和進步企業的效益。
　　(1)人力資源戰略。員工二在制度約束與治理監視下已形成良好的質量與本錢意識，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。由吸引式人力資源戰略招聘的員工假如長期得不到培訓與發展，會導致滿足度下降，員工活動率會升高。這時可通過適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自主權與創造空間，進步工作的內在激勵。隨著企業實力的增強，吸引式人力資源戰略應逐漸被投資式人力資源戰略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業發展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發，把員工作為企業最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養員工的回屬感。
　　(2)企業文化。這個階段企業規模更大，員工數目更多。企業事務越來越多，職業治理團體成員的個人指導已明顯無法滿足企業的治理需求。企業產品種類越來越多，產品的差異呼喚權力的下放。企業不再夸大個人指導，轉而突出非人性化的治理規章和制度在企業中的運用，并在健全的治理制度下進行權力下放，企業各級單位都享有一定的自主權。大量工作有制度規范，治理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，只從事例外事務治理。治理方式主要是制度治理與科學治理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束，因此仍適于延續官僚式企業文化。
　　4、轉型期
　　(1)人力資源戰略。企業規模越來越大，經營種別越來越多，出現跨行業經營，戰略經營單位(sBu)開始出現，客觀形勢要求企業進一步下放權力。企業總部協調sBu之間關系的決策成為組織成長的關鍵：分散決策與下放權力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發展，因此這個階段也應延續投資式人力資源戰略。同時企業也更加夸大員工的知識的重要性，為了進一步開發與激勵員工，企業內部出現了自我治理的團隊，重視培訓、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰略也可考慮。
　　同時，還需留意公道化地減少冗員；在績效治理與薪酬治理上對人力資源本錢加強控制；企業可以從外部招聘新的治理與技術職員給企業注進新的血液，帶來新的活力；培訓與開發要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。
　　(2)企業文化。企業在進一步的權力下放過程中，不需再夸大硬性的指導與約束，而應開展工作導向的目標治理，突出員工的自主權，所以可以培育市場式的企業文化。自我治理團隊在企業內產生，企業更加夸大決策的分享和人際關系的***。本階段適于采用市場式或發展式企業文化：
　　企業在發展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應的治理重心就有所不同。采取的措施也應隨之變化：企業治理者需根據企業發展狀況，制定出與企業發展階段相適應的針對性的人力資源戰略，培育與發展階段協同的企業文化，不斷地解決發展中出現的矛盾，實現企業的順利升級。

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