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淺談目標集聚戰略的應用
[摘要] 本文將基于目標集聚戰略選擇疑問對其推廣應用進行分析并提出結論：目標集聚戰略無論對于經驗、規模不足還是對于大企業均具有廣泛適用性。[關鍵詞] 目標集聚戰略競爭力競爭上風
一個企業在市場競爭中成功與否，始自于正確的戰略選擇。根據“南桔北枳”的道理，選擇公道的競爭戰略才能在競爭中取勝。一個成功企業盡不僅是簡單的模仿和做大。
一、對“大企業化發展”的質疑
1.總本錢領先戰略的應用條件分析。總本錢領先戰略要求企業有達到一定規模的資產，在保證質量的條件下，把總本錢降至行業均勻本錢值以下，使本錢低于同行業多數競爭對手。
當一個企業取得總本錢領先時，意味著它獲得了總本錢領先的競爭力，而這種競爭力能否在最短的時間內轉化為該企業的競爭上風，則要考慮能否滿足如下條件：
(1)實現規模經營。在規模經營的條件下才能夠帶來本錢的降低。由于在一定的生產能力范圍內，固定本錢是一定的，在此范圍內生產的產品越多，則分攤在每個產品上的單位固定本錢越低。但是，假如產品不能實現銷售，則戰略選擇失敗。
(2)采用新技術、新設備、新工藝和新治理方法等，努力進步勞動生產率，降低用度。效率進步可以帶來單位本錢的下降。但是，同樣需要以實現銷售為條件。否則不僅不會帶來用度的降低，反而使得用度有所增加。
2.標歧創新戰略的應用條件。標歧創新戰略是指企業提供的產品或服務追求差異化，有特色。如:在產品的設計、技術特點上、包裝裝潢上、客戶服務及其他方面等的與眾不同，獨樹一幟。
企業在獲得這種差異化的競爭力的過程中和將差異化的競爭力轉化為競爭上風時，必須考慮如下條件：
(1)以全產業作為目標，在全產業內實現特色。即要針對本產業顧客的各種不同的需求，大力開發市場新產品，或者在保證產品基本功能的同時增加附加功能，以滿足顧客所需。
(2)差異化的實現要結合自身的資源稟賦。這里指出，差異化戰略并不意味著企業可以忽略本錢和本身的研發及治理能力，尋找到的產業特色必須要在自己的資源稟賦這個基礎上來實現。
3.對總本錢領先、標歧創新戰略綜合評價。顯然，總本錢領先和標歧創新戰略是在多個產業細分的廣闊范圍內尋求上風。它們有一個共同的約束條件：企業必須具有一定的規模。只有企業在達到一定規模的條件下才可以實施總本錢領先或標歧創新戰略。而這里我們所言的規模，不是僅指銷售額。還應包括技術，職員素質，資本運作能力，盈利能力等因素。
二、“SWATCH”目標集聚戰略的實施
目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，是在市場內部的某個特定狹小空間或者某產品系列的一個細分區段做出的戰略選擇，是針對某細分市場選擇以低本錢或者差異化的產品服務作為競爭力來實現競爭上風。
當瑞士鐘表業在市場上被日本石英表全面擊潰時，一種名為Swatch的新腕表誕生了。迄今Swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。
仔細推敲，不丟臉出SWATCH的目標集聚戰略：
1.目標定位在腕表行業的低端細分市場中。瑞士腕表業中低于100瑞士法郎的瑞士腕表根本沒有人生產。要找到一個方法，在瑞士以30美元的價格出售腕表。
2.腕表的差異化。改變了腕表單純的計時功能，并開發了其作為服裝配飾的新功能，使計時工具走向時尚。
3.品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和second watch，然后就是Swatch。
4.質量的差異化。低端市場往往會與劣質相連。然而Swatch腕表盡可能保持最高的質量。它的返修率不到1%。而世界上最好的腕表的返修率是不到3%。
5.本錢領先。他們把腕表的零部件從155個減少到51個。減少了轉動的部分，也就降低了損壞的幾率，并且公司在組裝腕表時所需的人手也少得多，而這些瑞士工人的工資都很高。由此，勞動力本錢從30%降到10%。
到底選擇在強壯的身體下逐漸長大還是選擇不強壯的成長，通過此，結論不言自明。
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