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海爾與格蘭仕的國際化模式比較
摘 要 伴隨著世貿大門的開放，很多跨國進進，我國企業也要走出國門，參與國際競爭，海爾和格蘭仕就是榜樣。通過對兩個企業背景、品牌戰略、生產擴張方式的對比，來剖析他們國際化的模式，希看對我國企業有所幫助。關鍵詞 國際化模式 品牌戰略 貼牌戰略
企業的國際化經營是當今國際聯系日益緊密和企業自身的必然趨勢。當今世界經濟一體化程度迅速進步，分工更加細化，越來越多的企業在這種國際經濟大背景下大力開展國際化經營。海爾和格蘭仕就是中國最具特色的兩家企業。海爾是中國最具品牌意識，而且品牌價值最高的企業之一；格蘭仕則以低本錢制造取勝，并將其運用得極為徹底。固然它們的模式完全不同，但重要的是，它們在國際化的道路上都取得了令人矚目的成功。那么通過海爾與格蘭仕的國際化模式比較，希看能對其他正欲走出國門的中國企業有所啟示。
1 企業發展背景比較
眾所周知，海爾原是一家國有企業，前身是青島電冰箱總廠。從1991年12月，青島電冰箱總廠、青島冰柜總廠、青島空調器廠組建海爾團體。到1996年2月，海爾莎只羅（印尼）有限公司在印尼雅加達正式成立，海爾首次進行跨國經營。海爾一路艱辛，不斷壯大。
與海爾不同，格蘭仕是一家典型的民營企業。10年來，格蘭仕實現了經濟效率的連年持續增長。至2003年，格蘭仕已經連續9年蟬聯了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節節攀升，占有全國七成左右的市場份額。
通過對海爾與格蘭仕背景的比較可以知道，由于兩家企業的性質不相同，導致了他們的發展方向和所選擇戰略的不同。海爾作為一家國有企業，是中國企業的龍頭，是一個品牌，因此，它背負著整個國家的榮譽，國家給了政策上的傾斜，但同時在發展方式上受到了國家的限制。而格蘭仕是在中國改革開放以后，在國家鼓勵發展民營經濟的條件下發展起來的，它沒有各種非經濟的限制，根據自身的上風、劣勢，捉住機遇，果斷出擊，發展壯大自己的“世界工廠”。
2 品牌戰略的差異——品牌與貼牌
所謂品牌戰略，就是利用品牌創造了差異化的產品形象，使消費者以為具有品牌的產品可能在物理性能上與同類產品相同。就品牌而言，中國企業到國外開拓市場有四種辦法：自創品牌；通過收購對方企業，并使用對方的品牌開拓當地市場；買牌生產；貼牌生產即OEM。
很明顯，海爾走的是一條自有品牌之路，而且走得很徹底，在國內經過多年的品牌經營，“海爾”成為一個讓人聯想質量、可靠性和售后服務的品牌。海爾迅速擴大海外軍團，全面進軍國際市場。在國際化的過程中，海爾始終堅持自己的品牌。海爾人以為，國際化不僅僅是出口創匯，更重要的是出口創牌。在國際市場，本錢會隨著售生產品的增多而被分攤，其邊際本錢將不斷遞減。而且因一種產品而建立起品牌，就會在消費者的心目中形成對該公司產品的心理定位和偏愛，這種品牌效應也可以于其他產品，以分享建立品牌所帶來的好處。
而格蘭仕，它采取了一個幾乎完全相反的戰略，即“貼牌”戰略。為了占領外國市場，格蘭仕不惜將它的產品貼上外國企業的牌子。格蘭仕的成功充分說明，并非只有品牌戰略才能成功，格蘭仕“貼牌”戰略取勝的關鍵，一是價格彈性，二是規模經濟。
價格彈性，在經濟學中較嚴格地表達為價格每降低1%，銷量會增長百分之多少。由于價格與銷量是反向運動的，假如價格降了1%，而銷量的增長多于1%，企業不會因降價而減少收進。格蘭仕就是這樣，1996年格蘭仕降價幅度高達40%，而其銷量卻從1995年的20萬臺猛增為65萬臺，為上年的325%。顯然因銷量大幅增長，格蘭仕獲得巨額收進。降低價格還培育了產品市場，這種效應在低收進國家尤為明顯。
所謂規模，這里主要指生產的規模經濟，即隨著產量增加單位生產本錢不斷降低的特性。1996年格蘭仕大幅降價時，不僅因銷量大增而獲益，而且獲得走向最小經濟規模時單位本錢大幅下降的好處。而當格蘭仕超過這一規模以后，由于重置多條百萬規模的生產線，也會由于大規模采購、共享治理本錢等固定用度，而獲得可觀的規模經濟。
進行價格戰的低價戰略與重視品牌的定價策略相反，后者多是把價格定在高端。在外國市場，由于品牌顯然還在形成階段，為實行低價戰略而放棄品牌就并無太多犧牲，因而“貼牌”也就順理成章。與海爾先難后易的品牌戰略形成對比，格蘭仕的“貼牌”戰略可以說是先易后難。
3 生產擴張的差異——國內生產與國外生產
海爾與格蘭仕戰略的不同，又直接導致了他們在生產擴張上的差異，這種差異集中體現在生產擴張的方式和生產的地域性，即國內生產還是海外生產。一般而言，擴張方式有四種：新建工廠、合資建廠、并購、受讓生產線。在國際化道路上的海爾就是通過海外新建工廠或是合資建廠的把生產力延伸到國外。
海爾將全球分為11個經濟區，為了降低國外建廠的風險，海爾堅持“先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點”的原則。海爾在海外出巨資打廣告、建立龐大的銷售網點，以延續它的戰略。
根據張瑞敏“三個1/3”的構想，即1/3內銷、1/3出口、1/3海外生產，海爾在海外企業成為其國際化的重點。或許，自身有著強大文化的海爾更能體會文化的重要，當文化差異很大時，跨國并購往往比國內并購更難進行整合，失敗概率較高。而合資方式，既能獲得合資伙伴在所在國的和事務上的幫助，又可以從頭開始輸進海爾文化。由于注重品牌，海爾的海外投資，尤其是在領先國家的投資，就較少考慮本錢因素。如海爾在美國南卡州投資建設了一間冰箱制造廠，以美國工人10倍于工人的高工資，在制造方面顯然缺乏競爭力，但這樣可以讓美國人了解海爾的治理水平和產品質量，從而進步海爾品牌聲譽。
海外投資建廠，對于海爾而言，意義主要在于：①這是一種企業國際化的戰略，不在于一時之得失，而在于5~10年后的發展；②海外生產使海爾更加了解了當地消費者的需求，從而得為顧客提供更為個性化的產品和服務；③由于國外市場家電業的技術更為先進，海外生產使海爾可以跟蹤甚至引領國際最新技術的發展；④從政策角度講，企業直接避開了貿易壁壘的阻礙和貿易關稅的支出；⑤降低了物流的風險和用度。
格蘭仕選擇的是注重生產規模的低本錢戰略，它要選擇受讓生產線的方式進行擴張。采取品牌戰略，既需要巨額的廣告投進，又要斥資建立銷售，這與格蘭仕的低本錢戰略明顯是背道而馳的。假如選擇并購外國企業的方式進進，格蘭仕既缺少相應的資金，又要面對外國企業完全陌生的文化，風險太大。對格蘭仕有價值的，是這些企業在外國市場的份額、銷售渠道和生產線。格蘭仕利用自己低本錢的競爭壓力，迫使外國企業與之合作。
格蘭仕要做全球名牌家電的制造中心，并把這個制造中心放在中國，這無疑是明智的選擇。與發達國家相比，中國的主要上風是勞動力便宜；與某些發展中國家相比，中國的一個重要上風是穩定、有較好的基礎，并且在順德還具有產業群體上風。順德形成了較為完整的家電產業供給鏈，成為全國品種最全，規模最大的家電配件生產基地。這樣的產業環境，使格蘭仕進步了在全球范圍的競爭力。
這樣的生產擴張方式與格蘭仕的低本錢戰略相得益彰。它的好處在于：①格蘭仕以企業間的合約的方式接管了外國企業原來的市場份額，節省了大量的營銷用度；②與同業競爭關系變成了上下游關系；③用供貨合約和生產返還的方式獲得生產線；④利用法律制度的差異進一步獲得了低本錢的上風；⑤將生產線引進順德，充分利用了當地低廉的人力資本和產業群體上風。
4 國際化道路中的比較
固然，海爾和格蘭仕在企業的發展過程中取得了成功，是中國企業國際化的典范。但是，在它們的發展過程中仍然存在題目和隱患。
對海爾而言，高本錢模式能維持多久是它繼續發展所要面臨的最大題目。發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進進之初，很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場的開發，需要一個漫長的周期。海爾堅持品牌的國際經營思路付出了高額的本錢。海爾為在國外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在發達國家，海爾缺乏對手強勁的研發能力、設計能力、經銷與服務網絡又要支付國外企管職員的高額薪金。這種高本錢運作模式不知能持續多久。
對于格蘭仕而言，格蘭仕微波爐產品的國內銷量在2000年達到了頂點。從2001年開始，銷量就一直保持在400~500萬臺的規模，無法突破。通常，空調企業大多是在低利潤的情況下運行的。如此一來，格蘭仕的利潤情況并不樂觀，未來對格蘭仕還有很多考驗。
1 胡泳.海爾中國造之競爭策略與核心能力[M].海口：海南出版社，2002
2 劉平洋.中國產業國際競爭力[M].北京：經濟治理出版社，2003
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