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我國制造企業(yè)業(yè)務流程再造實施模式研究
[摘 要]本文在分析目前我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理的基礎上，指出了我國制造企業(yè)業(yè)務流程存在的題目；基于企業(yè)資源計劃 (ERP)的治理思想，提出了適合我國企業(yè)實際情況的業(yè)務流程再造(BPR)模式和實施原則；并結(jié)合具體企業(yè)案例，設計了業(yè)務流程再造方案；最后以銷售業(yè)務流程為例，分析了BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。該BPR實施模式的提 出，對我國制造企業(yè)實施業(yè)務流程再造具有一定的指導意義。[關(guān)鍵詞]業(yè)務流程再造(BPR)；企業(yè)資源計劃(ERP)；BPR實施模式；企業(yè)文化；員工素質(zhì)
一、引言
加進WTO，我國企業(yè)面臨著新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。如何在新的挑戰(zhàn)眼前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的本錢、最優(yōu)的服務及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對產(chǎn)品的需求，是我國企業(yè)面臨的困難。很多企業(yè)以業(yè)務流程再造來解決所面臨的困難，希看通過業(yè)務流程再造(BPR)來增強企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)的治理產(chǎn)生革命性的變化。隨著國際間企業(yè)合作的日益緊密和市場競爭的加劇，多數(shù)企業(yè)熟悉到企業(yè)業(yè)務流程再造是企業(yè)的又一利潤增長點，業(yè)務流程再造已成為國內(nèi)外企業(yè)和理論界研究的熱門之一，并在國內(nèi)外企業(yè)中得到廣泛應用。
二、我國制造企業(yè)業(yè)務流程存在題目
我國企業(yè)在體制改革的同時，暴露出的很多治理方法和治理手段與日益復雜多變的競爭環(huán)境越來越不相匹配，如經(jīng)營治理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營本錢過高、生產(chǎn)效率低下、企業(yè)創(chuàng)新能力較弱、市場反應速度較慢等，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.生產(chǎn)制造柔性較差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均衡，按時供貨率較低，客戶服務質(zhì)量有待進步。造成以上題目的原因是由于公司各部分獨立性強，生產(chǎn)、計劃信息不能及時溝通，生產(chǎn)能力不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，造成有的分公司生產(chǎn)能力負荷過大，有的分公司生產(chǎn)能力放空。
2.產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，市場反應速度緩慢，無法及時滿足客戶少批量、多品種、定制開發(fā)的需求。
3.技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務等業(yè)務部分之間層次關(guān)系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部分間協(xié)作能力不強，無法實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的實時控制。
固然我國很多企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)，但是由于原有的業(yè)務流程比較繁雜，不能適應ERP治理的要求，同時缺乏流程再造意識，使得很多ERP項目失敗，即使實施ERP成功的企業(yè)，也不能完全發(fā)揮出ERP的效用。可以看出，探索適合我國企業(yè)實際的業(yè)務流程再造模式，是我國企業(yè)實施業(yè)務流程再造的必然要求。為此，本文根據(jù)在具體制造企業(yè)實施BPR的經(jīng)驗，提出了基于ERP的BPR實施模式。
三、業(yè)務流程再造與企業(yè)資源計劃的關(guān)系
1.業(yè)務流程再造思想。業(yè)務流程再造的核心思想是夸大治理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而進步對顧客和市場的反應速度。它要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，夸大流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標來設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
2.企業(yè)資源計劃思想。企業(yè)資源計劃是目前國際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，它的核心思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看作一個緊密連接的供給鏈，將供給商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來，便于對供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效治理，實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化，提升基礎治理水平，為企業(yè)提供全方位的解決方案。
3.BPR與ERP的關(guān)系
(1) BPR是ERP的基礎和條件，同時BPR又是企業(yè)實施ERP的重要補充。BPR側(cè)重治理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務流程的整體優(yōu)化題目；而ERP是治理思想和治理技術(shù)的結(jié)合，側(cè)重于治理技術(shù)，關(guān)注的是在公道的業(yè)務流程基礎上實現(xiàn)對企業(yè)整體資源的優(yōu)化題目。因此，只有在公道、優(yōu)化的業(yè)務流程基礎上實施ERP，才能實現(xiàn)對整個供給鏈(實際上是對企業(yè)內(nèi)部供給鏈)的有效治理。假如企業(yè)的流程本身是錯誤的，那么利用ERP只能導致企業(yè)更快地到達錯誤的地點。
(2)ERP是BPR成功實現(xiàn)的治理工具和技術(shù)手段。BPR夸大以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務，如層次結(jié)構(gòu)的壓縮、非增值環(huán)節(jié)的清除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、信息通道的疏通以及職能部分、員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支持。ERP作為體現(xiàn)先進治理思想的軟件，是實現(xiàn)這些事務的治理工具和技術(shù)手段。
(3)ERP和BPR的基本目標一致，即都是應用先進治理思想提升公司經(jīng)營運作效率和核心競爭能力。
四、基于ERP思想的BPR實施模式設計
1.BPR實施模式。結(jié)合目前我國企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀，依據(jù)ERP與BPR之間的關(guān)系，提出了基于ERP先進治理思想的BPR實施模式，該模式主要采用ERP集成治理思想，把企業(yè)內(nèi)部以及節(jié)點企業(yè)的采購、生產(chǎn)、財務、市場營銷、分銷看作一個整體。應用信息技術(shù)、先進制造技術(shù)和現(xiàn)代治理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營治理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，通過對物流治理過程的信息和決策過程的決策進行有效的協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部的供給鏈有機地集成起來并進行治理，達到全局動態(tài)最優(yōu)的目標，以適應新的競爭環(huán)境下市場對生產(chǎn)和治理過程提出的高質(zhì)量、高柔性和低本錢的要求。
在執(zhí)行方面，主要是尋找企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主線(制造業(yè)一般以技術(shù)、銷售、財務、生產(chǎn)業(yè)務信息的整合為主線)，劃分各個活動的層次，理順他們之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)各個活動，整合其中的信息，實現(xiàn)整體業(yè)務流程的優(yōu)化及順暢。實施模式如圖1所示：
2.BPR實施原則。根據(jù)ERP的集成思想，確定了實施BPR時應遵循的原則：(1)組織結(jié)構(gòu)應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。(2)讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。(3)將信息處理工作納進產(chǎn)生這些信息的實際工作中往。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。(6)使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。(7)從信息來源地一次性地獲取信息。
3.BPR與ERP的結(jié)合。根據(jù)該模式，BPR在實施過程中必須與ERP緊密結(jié)合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結(jié)合如圖2所示：
五、BPR實施案例
1.某公司業(yè)務流程再造的背景。該公司前身為國有制造企業(yè)，2004年實行改制，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)為民營企業(yè)，經(jīng)營治理方式需要根本轉(zhuǎn)變。在分析國內(nèi)外同行業(yè)競爭環(huán)境的情況下，公司提出了實施信息化建設競爭戰(zhàn)略，全面實施ERP，用信息技術(shù)推動企業(yè)快速發(fā)展。但是，由于公司民營化時間較短，公司經(jīng)營模式和業(yè)務流程基本還按照原國有企業(yè)模式運行，缺乏與改制后民營企業(yè)經(jīng)營治理模式相適應的企業(yè)文化。在進行體制改革的同時，暴露出的很多治理方法和治理手段與治理者日益復雜多變的要求越來越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進行業(yè)務流程再造的先行方案，在流程規(guī)范的基礎上，進行信息化的建設。
2.該公司業(yè)務流程再造的總體目標。根據(jù)公司的實際，提出了業(yè)務流程實施的總體目標：(1)建立科學、規(guī)范、健康的企業(yè)文化，以支持公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，進步其可持續(xù)發(fā)展能力；(2)建立強大的核算體系，進步公司的整體績效；(3)規(guī)范公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務等各個業(yè)務之間的相互關(guān)系，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動流程的連續(xù)化，打破原來計劃經(jīng)濟體制下各部分獨立性較強、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的實時控制。通過對公司技術(shù)、銷售、財務、生產(chǎn)和采購業(yè)務信息的整合，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營各活動之間的互動，保證其業(yè)務流程協(xié)調(diào)運作，進步信息傳遞效率，促進技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務資源的公道配置；(5)進步公司新產(chǎn)品開發(fā)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改善新產(chǎn)品開發(fā)流程，進步公司產(chǎn)品市場適應能力，快速滿足市場需求。
3.業(yè)務流程再造總體方案。根據(jù)BPR實施模式，確定了該公司業(yè)務流程再造的總體方案：首先確定支持企業(yè)發(fā)展目標和核心競爭力的階段目標，根據(jù)階段目標確定BPR的活動計劃，將ERP的系統(tǒng)功能與新的業(yè)務流程相匹配，同時重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、績效指標等相關(guān)企業(yè)運行機制來保證業(yè)務流程的順利實現(xiàn)。具體再造方案如圖3所示：
4.以銷售業(yè)務展開再造方案的實施
銷售業(yè)務處于企業(yè)運行中的最前沿環(huán)節(jié)，連接著企業(yè)后方的采購、生產(chǎn)、財務等其他流程；同時，它也是企業(yè)整個信息流的起源地，以訂單信息流為中心，帶動企業(yè)的物流、資金流。因此，我們以銷售業(yè)務展開對該公司業(yè)務流程再造的實施。
(1)實施目標。根據(jù)該公司進步治理效率、強化營銷的整體目標，銷售業(yè)務流程再造的實施目標是全面完善營銷基礎治理工作，逐步擴大市場份額，以市場和用戶為中心，快速響應客戶。
(2)BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合。BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合如下表所示：
(3)再造后的銷售業(yè)務流程。再造后的銷售業(yè)務流程如圖4所示：
六、結(jié)論
該公司業(yè)務流程再造在總體模式的指導下已經(jīng)順利實施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統(tǒng)的要求，保證了公司ERP系統(tǒng)的順利實施。該企業(yè)的成功經(jīng)驗為國內(nèi)同行實施信息化提供了參考。但業(yè)務流程再造沒有一個同一固定的模式，也沒有普遍適用的再造方法。因此，業(yè)務流程再造要針對具體的企業(yè)采取具體的再造方式。
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