論薪酬的期看值治理

時間：2024-08-29 08:24:14 企業管理畢業論文我要投稿

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論薪酬的期看值治理

內容摘要：薪酬是人力資源治理的重點和難點，其治理的關鍵是期看值治理。期看值治理應在先進薪酬設計原則指導下，采用公平透明的薪酬制度、科學的績效考評、有效的溝通等原則往縮小員工與企業期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內。　　關鍵詞：薪酬期看值治理
　　
　　薪酬是一個敏感的話題，也是人力資源治理的重點和難點之一。薪酬治理的好壞，直接影響企業目標的達成和員工積極性的激發。那么，怎樣才能處理好企業薪酬治理題目呢？筆者以為，其關鍵就是進行薪酬的期看值治理。
　　
　　薪酬設計的指導原則
　　
　　（一）薪酬是一種激勵工具
　　在績效治理和業績考核被越來越多的企業認同的情勢下，薪酬應該是支持高績效文化的，薪酬設計應該跟績效治理配套，其重點是鼓勵那些企業所推崇的行為，挖掘員工的潛能，讓其發揮最大的積極性。所以，薪酬完全是一個工具，薪酬制度的設計要對員工積極性的調動、個人業績的進步和企業績效的提升有所貢獻。
　　
　　（二）薪酬設計是科學和藝術的結合
　　薪酬設計的科學性體現在，薪酬的終極反映是數字，無論是個人的薪酬還是企業的勞動本錢都是數字。我們在制定整個企業的薪酬框架以及員工工資標準的時候，一定要量化到非常具體的數字上面往，所以需要利用科學的方法和工具來幫助制定科學的目標。
　　薪酬設計的藝術性主要從兩個方面體現：一是平衡期看值題目，一方面員工在對企業做出貢獻的同時需要回報，他們有一個對薪酬的期看值，并且想獲得盡量多的報酬。另一方面企業要從財務的角度往看實際收進能否承受這些支出，并且想獲得盡量高的利潤，也有一個薪酬支出的期看值。企業要在這兩者之間找到一個平衡點而怎樣往找這個點，就有很多的藝術成分了。二是把薪酬同員工的業績以及企業策略等聯系起來，通過薪酬政策的制定往引導員工行為、挖掘員工潛能、激勵員工做出更好的業績來，這都是藝術。
　　
　　（三）薪酬設計要體現公平性和競爭性
　　薪酬的公平性主要體現在三個方面：首先要制定確定薪酬等級的標準，且這個標準對每個人應該是一樣的；其次要加強溝通，讓所有人都知道標準是什么，目標達成與否的結果，為什么會是這樣的結果等；最后調薪政策制定要多方參與，在調薪決策做出之前，總經理、人力資源經理、部分經理、財務經理等相關職員之間應進行充分地溝通，以確保治理從上到下的一致性。
　　薪酬設計還要考慮其競爭性，一是要保證人力資源的使用價值按市場競爭價格得到體現，對外能吸引優秀人才；二是要保證內部職工的報酬與職責的對等，對內能留住優秀人才；三是要針對企業自身的人力資源特點，建立與薪酬制度相配的福利制度體系。
　　
　　（四）薪酬設計要遵循隱性原則
　　薪酬的定義有廣義和狹義之分。狹義的薪酬指直接的現金報酬和福利。廣義的薪酬除現金、福利部分外，還包括基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬。后者屬于隱性酬勞，它包括職業性獎勵和社會性獎勵兩部分。前者又可細分為：職業安全、工作環境、人際關系、發展機會等；后者由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等因素構成。隱性酬勞是一種內在的激勵方式。大量的研究證實，外在的金錢激勵方式固然能明顯進步效果，但是持續的時間不長久；而內在的心理激勵，固然激勵過程需要較長的時間，但一經激勵，不僅可以進步效果，更主要的是具有持久性。因此，在進行薪酬設計時，不能僅僅靠高工資往吸引員工，還應注重隱性酬勞，以綜合的指標往吸引人才。
　　
　　期看值治理的實施
　　
　　所謂的期看值，是指企業和員工對薪酬水平的一個預期值。企業關心低本錢，員工關心高工資，而在這相悖的兩者之間找到一個雙方都認可的平衡點，既能滿足企業的正常運轉，又能激發員工的工作熱情，就是薪酬的期看值治理。有效期看值治理的實施可從以下三方面進行。
　　
　　（一）確定公道的期看值
　　作為員工希看以獲得較高的報酬來體現自身的價值，而企業為了有效利用資源和降低運轉本錢則希看以較少的投進換取較多的產出。這兩個薪酬目標之間往往是有差距甚至是有鴻溝的，這就需要我們努力找到一個勞資雙方都滿足的結合點，確定一個雙方都認可的薪酬期看值。因此，做好期看值治理的關鍵是要給出一個公道的期看值，讓企業、治理者、員工的期看值朝著一個方向努力，努力把鴻溝縮小，最好能縮小到一致。
　　那么，怎樣來確定這一公道的期看值呢？首先，建立公道的攀比機制。薪酬的高低是相對而言的，只有在比較中員工才會感到某種影響，讓員工覺得不公的不是工資本身盡對值的高低，而是員工以為工資的高或低。與人比較就應該有一個正確的思想和方法，公道的攀比就是在徹底打破盡對均勻主義思想的基礎上，充分考慮貢獻性、風險與安全性、勞逸性、技術性、職稱等級性、職務責任性、工種特殊性、效率和效益性等因素在分配中的作用。其次，認真進行崗位分析，對各崗位的職責進行清楚的界定，職責不同反映也就不同，薪酬設計一定要反映出崗位的價值，解決“干什么活，拿什么錢”的題目。同時通過績效治理，讓那些確實對企業有價值的人得到相應的回報，與表現不好的人拉大差距。最后，充分考慮企業的財務狀況。一是要將薪酬體系構建與企業發展戰略有機地結合起來，依據戰略導向原則，對“核心人力資源”在政策上予以傾斜，設計相對較高的薪酬水平。二是要遵循經濟性原則，企業為了滿足激勵性和競爭性原則而一味進步薪酬標注是不可取的。
　　
　　（二）以績效確定員工薪酬水平
　　一般而言，員工薪酬水平取決于以下幾個方面：首先是崗位價值，要看崗位對企業內部價值是什么，在外面市場上的薪資水平如何，所需要的技能、技巧等；其次是看職位對企業業績產生的影響是大還是小，是直接的還是間接的；再次是工作態度，由于它是影響工作能力向工作業績轉化的重要干涉變量；最后是員工自身的學習能力，員工要能在工作中學習，要不斷進步，然后才能升到下一個級別，有更好的作為和回報。其中最重要的還是員工對企業的貢獻，因此得對員工進行績效評估。通常情況下，績效評估的內容包括工作業績評估、工作能力評估和工作態度評估。在業績方面，評估要素有工作的數目、質量、效率和創新等；能力評估可從知識、技能、經驗和體力四個方面進行；態度評估的要素包括紀律性、協調性、積極性、責任感和自我開發熱情等。
　　另外，員工的期看值是水漲船高的，所以每次漲工資的幅度應該有一個公道的范圍。薪酬應該是逐步進步，不能一步到位，且始終要留有“余地”，由于假如很快就加到了工資的最高水平，那么加薪對一個人來說就不會再有激勵作用了。
　　
　　（三）加強溝通和學習
　　人力資源治理部分必須使他們的薪酬治理系統得到上下級的認可，并得以貫徹執行。為此，就必須夸大上下級的溝通，爭取全員支持和配合。對員工來說，在他們就職的時候，就應該將有關定崗、定薪、加薪、升級的原則和標準告訴他們，同他們有一個溝通，并希看他們在工作期間獲得成長。同時，期看值治理的藝術就在于如何制造一種氛圍，讓員工積極地看待企業提供的薪資福利，這其中一個重要的環節就是和員工進行有效的溝通，不然所有良好的愿看和努力都將白費。所以，所有的政策都應該是跟員工溝通的結果。
　　人人都有學習、成長的需要，所以企業應為員工提供學習與發展的機會。這可以從以下幾方面進行：一是注重員工的職業生涯規劃和個人發展，實施員工幫助計劃；二是采用工作活動的方式，鼓勵員工在工作中學習，活動不一定升職，但無疑會積累更多的經驗，擁有更多的機會；三是利用各種資源為員工提供各種培訓機會，如研討會、短訓班、外出進修、異地掛職鍛煉、網絡大學等；四是注重知識的應用，在員工接受培訓后，給予他與學到的知知趣關的挑戰，給他布置新的任務，讓他參加項目組或做某一方面的助手，以便讓他在實踐中鞏固和應用所學知識，真正做的學以致用。
　　薪酬不單純是生硬的數字，薪酬治理工作也不僅僅是計算，而是科學與藝術的結合，薪酬治理回根到底是期看值治理。期看值治理的具體辦法是利用公平、透明的薪酬制度，科學的績效考評，有效的溝通往縮小員工與企業期看值之間的鴻溝，將各自的期看值控制在公道的范圍內。同時，實施員工幫助計劃，盡可能地為員工提供學習與發展的機會，以充分調動員工的工作積極性。
　　
　　參考文獻：
　　1.陳艷敏.與跨國公司人力資源總監面對面[M].哈爾濱出版社，2004
　　2.王雁飛，朱瑜.績效與薪酬治理實務[M].北京紡織出版社，2005

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