石油企業ＥＲＰ風險分析與實施策略

石油企業ＥＲＰ風險分析與實施策略

　　在當今數字化、信息化的時代，企業資源計劃（ERP）系統已成為企業提升管理效率、優化資源配置的重要工具。然而，對于石油企業而言，由于其業務特性、規模龐大以及復雜性，ERP系統的實施面臨著諸多風險。因此，對石油企業ERP風險進行深入分析，并制定相應的實施策略，顯得尤為重要。以下是小編整理的石油企業ＥＲＰ風險分析與實施策略，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　石油企業ＥＲＰ風險分析與實施策略

　　一、引言

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，在面對國外大型石化公司的競爭形勢下，近年來，石油產業界日益熟悉到企業只有根據市場的變化和要求，及時組織和調整產品生產結構，實現生產、經營過程的整體優化，增強企業競爭能力，才能在市場競爭中取得更好的經濟效益。企業資源計劃(Enterprlse Resource Planning，ERP)正是在這種背景下應運而生的。ERP是一個基于信息與網絡技術的、集企業經營活動中的物流、資金流、工作流、信息流及客戶關系等內外各項資源信息之大成的治理信息系統，致力于在企業治理的各個環節中充分利用現代信息技術建立信息網絡系統，實現資源的優化配置，加快對市場的反應速度，從而進步企業治理的效率和水平，并終極進步企業的經濟效益和競爭能力。

　　本文結合石油企業的生產特性，從企業內外部環境等共性題目，討論了我國現階段石油企業實施ERP所面臨的風險，分析了剛性的ERP軟件結構所帶來的技術風險，并給出了相應的解決方案和實施策略，供石油企業參考。

　　二、我國石油企業ERP實施現狀分析

　　ERP英文為Enterprise Resource Planning，直譯為“企業資源計劃”，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的治理思想為企業決策層及治理層提供決策與運行手段的治理平臺。ERP系統集信息技術與先進的治理思想于一體，成為現代企業的運行模式，反映了時代對企業公道調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存與發展的基石。

　　石油企業既具有普通的生產企業的共性，都需要對人、財、物、產、供、銷進行治理，又有自己的行業特性。首先，石油企業對上中下游一體化協同發展有著特殊的需求。石油企業的業務包括了石油自然氣上游勘探、開發、生產，包括中游儲運、接收、管道，也包括下游石油煉制、石油自然化工、成品油和化工產品銷售等眾多環節，上中下游各項業務環節密切聯系，共同構成石油企業的產業鏈，但他們都有一定的地域跨度，沒有傳統的產業企業那么集中。其次，石油企業對經營集約化也有需求。石油企業產業鏈上的任何一個環節，如上游業務的勘探、開發、生產，涉及行業多、業務流程非常復雜。設備、儀表比較多，生產上大量依靠設備儀表進行治理，數字化治理需求較強，各種數據需要及時統計匯總。再者，三大石油公司中的中石油和中石化下面二級單位繁多，下面的二級單位本身也是非常繁雜，要想從團體公司層面協調整合起來非常困難。石油企業的特殊性與復雜性，使得ERP的組織與實施風險增多。

　　ERP是一個大而全的系統，涉及產業鏈中產、供、銷各個環節和人、財、物等各個方面。石油企業龐大的組織結構、復雜的業務流程以及具有我國特色的治理體制，使我國石油企業的ERP建設成為一個重要困難。近年來，中國石油、中國石化、中國海油等國內各大石油公司都把ERP信息化建設作為企業信息化工作的重中之重，固然取得了一定成效，有一些成功的案例，但由于投進資金大，治理觀念新，涉及面廣，實施時間長，存在著較大的失敗風險。由于對未來實施效果的不確定，使很多石油企業在ERP眼前看而生畏，這正是當前石油行業ERP系統所面臨的尷尬。

　　三、我國石油企業相對落后的治理模式所面臨的風險

　　ERP具有國際上先進的現代企業扁平化、集約化治理模式，與企業治理理念、業務流程、治理水平密不可分，ERP的治理思想與我國企業現存的治理方式有較大的差異。實施ERP對于石油企業內部來說，最大的風險在于企業現有治理方式與ERP治理思想的沖突。

　　我國企業實施ERP多年來的經驗表明，建設ERP的難點不是技術，也不是資金，而是治理思想的轉變和理念的更新。ERP的實施必然涉及觀念的轉變、組織機構和工作流程的調整，不可避免地與企業原有的治理思想、模式、作風、習慣、流程和方法，以及責權關系和體制結構等存在一定的沖突，人們一般都有思維慣性，在每一個工作細節上與原有系統甚至手工操縱相比較，一旦發現ERP的某些功能分歧習慣，或不能完全滿足自己的需要時，就會產生抵觸情緒，這是一方面。另一方面，由于思維慣性使然，人們會按自己的想法或習慣，要求ERP系統完全模擬企業現行的運行方式，對原有的業務流程一成不變地進行復制，使得ERP系統無法發揮所具有的治理功能，從而導致ERP系統的失敗。

　　另外，ERP軟件產品是一個基于一定治理理念的治理信息系統，實施ERP治理的信息源不只是企業內部的，還包括企業上下游的外部信息。在我國當前情況下，大多數石油企業也缺少獲取外部市場和客戶信息的社會環境和手段，獲取外部信息的能力還很差。所以，ERP有些思想在我國現階段事實上還沒有普遍實現的外部基礎。假如企業把ERP僅僅理解為一個治理時尚，以為有了先進的治理理念就能醫治百病，而不顧自己的實際情況，完全照搬，不往認真評估企業是否具備ERP實施所要求的內部的及外部的條件，盲目地按ERP模式重構企業的治理模式和組織架構，就有可能直接影響企業的經營活動。

　　實施ERP的同時，需要進行企業流程重組和改善工作。在流程改組中，涉及到部分職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變和權力利益的重新分配等復雜因素，會觸動某些部分的責權利，碰到一定的阻力。假如企業不能恰當地處理這些題目，就無法順利調整組織結構，低效的組織架構將使先進的ERP系統無法發揮作用。由于，ERP同樣具有木桶效應，ERP的應用對人、技術、流程3個因素同等重要，較低的那個因素直接影響著ERP的應用效果。

　　四、剛性的ERP產品結構給石油企業帶來的風險

　　目前，國際上成熟的針對石油行業的ERP產品未幾，加上國內還沒有全面把握ERP治理思想和理念，缺少開發適用于石油企業ERP的經驗和能力。國外ERP廠商提供的軟件產品，基本上都是基于國外某一類企業的治理模式開發的。盡管ERP系統很先進，功能也很強大，但當這種治理類軟件在別國實施時，必然存在不同治理理念、不同的人文思想的碰撞，出現一定程度的“水土不服”。特別是，ERP作為一個產品型的治理軟件，它在開發時必然比較多的追求所謂的通用性，缺少企業個性化特色。因此，國內石油企業使用的ERP軟件的部分功能可能根本用不上，或者所選軟件與企業狀況不匹配，造成實施失敗或效果不佳。

　　比如，油田企業實施ERP這一先進的技術平臺，是為業務聯動、強化控制提供支撐。由于采用ERP，則可以通過建立跨部分的工作流程，把部分內部控制變為部分間的業務聯動、相互制衡。如，治理層可以實時查詢各本錢控制點的本錢發生情況，實現本錢用度縱橫分析實時控制。滿足油田內部更深層次治理考核的需要。

　　勝利油田在2004年3月啟動ERP項目，目前系統運行效果比較明顯，促進了企業效益和治理水平的進步。但在系統上還存在以下題目。其一，系統靈活性不能滿足油田企業現有業務需求。主要表現在ERP系統與油田轉動勘探開發生產急需上的矛盾；另外，ERP系統與油躲經營治理改革需求存在差異，ERP集中治理與油躲經營精細治理存在矛盾，現有的核算對象尚不能滿足油躲經營的需求。其二，存在外延性不足與石油企業未來業務需求的矛盾。主要表現為ERP數據沒有與油田勘探開發、生產數據集成、量價信息完全偶合。另有，ERP信息應用廣度和深度不足，驗證、比對的工作量大。由于預算治理和經濟活動分析的靈活性與多變性，導致目前勝利油田的預算治理和經濟活動分析仍在ERP線外進行。其三，安全保障機制尚待健全。目前，ERP系統還沒有建創新地容災系統，數據容災存在風險；ERP生產服務器采用本地雙機模式，受場地等因素的制約，難以保障業務的連續運行。

　　可見，不顧行業特點盲目實施ERP，將給實施企業的經營治理帶來潛伏風險。基于我國企業現有普遍治理水平和不斷變革的現實，ERP柔性化的體系結構和對于變化的適應能力是必須在實施中考慮的。實施企業在選擇ERP軟件產品時，必須做到心中有數，認真評估其剛性的作業流程可能對企業業務帶來的影響。假如企業沒有把握做到使企業的作業習慣滿足ERP的要求，那么，就應該重點選擇相對柔性化的ERP軟件產品。

　　五、石油企業實施ERP的策略

　　以上，分析了石油企業實施ERP項目時所面臨的治理模式風險以及ERP軟件剛性題目所產生的風險。也即，石油企業的治理系統平臺與信息系統平臺是否匹配所產生的風險。治理系統平臺是企業經營和治理活動中的治理手段、治理方法、治理流程、監視控制與反饋機制、企業制度、企業文比的統稱，是企業運營過程的支撐體系，它反映企業治理的能力和水平，是治理模式的具體實現和反映；而企業治理信息系統平臺，是信息技術在企業治理中應用的具體內容，是以進步企業治理效率和質量為目的的軟件系統及其相關環境的統稱。信息平臺主要分為硬件設備和軟件系統，以及與發展企業涉及信息系統建設的戰略規劃、組織、制度和人力資源等支撐信息系統運行和應用的軟環境，也就是企業的ERP系統。

　　信息平臺的發展過程是企業治理實踐和信息技術不斷發展的結果。信息平臺的架構、內容、功能、實施步驟和運行保障機制均由治理平臺直接決定，并要求從形式和結構上適應治理平臺。假如基于ERP的信息平臺與企業治理平臺能夠動態匹配，實現ERP系統與企業治理系統的緊密集成，則企業實施ERP就會取得良好的效果。因此，石油企業ERP系統建設和深化應用都要按照信息化整體建設的要求，從進步熟悉、保障運行、強化治理、深化應用、提升功能等方面開展工作。

　　1、落實“一把手”工程，進步各級領導的重視和參與程度。信息化是企業加強內部治理，應對外部競爭的必然選擇。ERP不單純是一個技術項目，它的實施過程也是企業再造的過程，是一個基于某種治理思想和治理方法的治理系統工程。在ERP系統建設和深化應用的過程中，經常要涉及治理體制、治理方式的改變，涉及部分業務和職責的重新劃分，因此，必須從企業的整體層面進行考慮，將ERP作為實實在在的“一把手”工程。由于ERP的應用在部分，因此ERP不僅是企業“一把手”工程，也是各部分“一把手”工程。在具體工作中，企業領導應親身組織，各部分負責人要主動參與，確保落實；并且對ERP工作進行深進研究，制定ERP發展規劃，確定工作目標，為ERP系統的深化應用打下堅實基礎。

　　2、企業信息平臺建設堅持技術夠用原則，ERP技術要適合企業。衡量信息平臺優劣的關鍵是考察其對企業治理的支撐能力和促進作用，即有效性。新技術的出現雖然帶動了信息系統的發展，但是應該看到，信息技術的新奇性和信息系統的有效性并不是正比關系。因此，單純追求技術上的先進性，對于進步信息平臺的有效性未必有益，相反會加大系統建設的投資。同時，由于新技術的不成熟，還可能增加信息系統建設的風險。當然，假如新的技術對于信息系統的建設具有不可替換的作用，新技術的應用將使信息系統的建設發生大的奔騰甚至根本性的變革，那么這項新技術就是可用的。因此，信息系統建設中應根據實際情況選用信息技術。

　　3、信息平臺要適度超越治理平臺，并終極實現二者的同步發展。石油企業治理水平隨著治理進步和公司員工的知識水平而不斷得到改善，治理累積的步伐是不會停止的。信息平臺以滿足企業治理效率為目標，在建設伊始，就要考慮到企業治理發展的趨勢而做出適當的超越。當然，這種超越不是盲目的，是遵守匹配規則下的超越過程，是公道的、適度的，要基于企業治理的實際水平和可能的改進趨勢。石油企業不僅需要鑒戒其他企業從事信息化過程中的經驗和教訓，而且要考察本企業自身的特點，以及信息技術發展趨勢。只有終極實現了信息平臺和治理平臺的同步發展，企業經營和治理水平才能獲得持續的改善。信息平臺的發展可以為企業治理提供更有效的支持，使治理者能夠思考更深進的題目，從而為治理發現新的題目，將治理水平帶人更高的層次。與此同時，治理實踐的進步需要信息平臺對此提供新的決策支持，也促進了信息系統內容和功能的不斷完善和發展。

　　石油企業ERP風險分析與實施策略

　　一、石油企業ERP風險分析

　　技術風險：ERP系統涉及大量的技術集成和數據處理，技術風險是首要考慮的因素。包括系統的穩定性、數據的安全性以及技術更新的適應性等方面。石油企業的業務流程復雜，對數據準確性和實時性要求較高，如果ERP系統出現技術故障或數據泄露，將對企業造成巨大的損失。

　　業務流程風險：ERP系統的實施需要對企業原有的業務流程進行優化和整合。然而，石油企業的業務流程通常較為復雜，涉及到勘探、開采、生產、銷售等多個環節。在實施ERP系統的過程中，如果未能充分考慮企業的業務特性，可能導致業務流程的混亂和效率下降。

　　組織風險：ERP系統的實施不僅是一項技術任務，更是一項組織變革。它涉及到企業內部的多個部門和崗位，需要各部門之間的密切協作和配合。然而，由于石油企業的組織結構和文化特點，可能存在部門之間的利益沖突和溝通障礙，影響ERP系統的順利實施。

　　二、石油企業ERP實施策略

　　制定詳細的實施計劃：在實施ERP系統之前，石油企業應制定詳細的實施計劃，明確實施的目標、步驟和時間表。同時，應根據企業的業務特性和需求，選擇合適的ERP系統和供應商，確保系統能夠滿足企業的實際需求。

　　加強技術保障：為確保ERP系統的穩定運行和數據安全，石油企業應投入足夠的技術資源，加強系統的維護和更新。同時，應建立完善的數據備份和恢復機制，以應對可能出現的技術故障和數據泄露風險。

　　優化業務流程：在實施ERP系統的過程中，石油企業應充分考慮企業的業務特性，對原有的業務流程進行優化和整合。通過簡化流程、提高效率、降低成本等方式，實現業務流程的數字化轉型和智能化升級。

　　加強組織溝通和協作：ERP系統的實施需要企業內部的多個部門和崗位共同參與和協作。因此，石油企業應建立有效的溝通機制，加強部門之間的溝通和協作，確保實施過程的順利進行。同時，應通過培訓、宣傳等方式，提高員工對ERP系統的認識和接受度，為系統的順利實施創造良好的組織氛圍。

　　綜上所述，石油企業ERP風險分析與實施策略的制定是一項復雜而重要的任務。通過深入分析ERP系統的風險點，并制定相應的實施策略，石油企業可以確保ERP系統的順利實施和有效運行，為企業的發展提供有力的支持。

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