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關于企業內部控制若干題目的探討
摘要：建立、健全內部控制制度已成為法定要求，得到各界特別是的高度重視和廣泛參與。只有建立和完善內部控制制度，才能確保國有資本的保值增值，進步國有企業的效益，實現國有企業的戰略目標。筆者以為，要加強企業內部控制，必須對一些進行深進探討。
一、關于企業法人治理結構與內部控制的關系
按照委托代理，企業可以看做是一系列委托——代理契約的結合。在現代企業中，所有者與內部人之間固然具有委托代理關系，但是由于存在著目標不對稱與信息不對稱，所以在實際工作中就會出現“內部人控制”。正是“內部人控制”的存在，因而產生了公司治理結構。
一個規范的公司治理結構由股東會、董事會、監事會和經理層組成。建立有效的公司治理結構的宗旨就是在股東會、董事會、監事會和經理層之間公道配置權力，明確各方責任，建立有效的激勵、監視和制衡機制，從而實現公司目標。而內部控制就是企業董事會及經理階層為確保企業財產安全完整、進步信息質量、實現經營治理目標、完成受托責任而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。因此公司治理結構與內部控制的關系是密不可分的，公司治理結構是促使內部控制有效運行，保證內部控制功能發揮的條件和基礎，是實行內部控制的制度環境，而內部控制在公司治理結構中擔當的是內部治理監控系統的角色，是有利于企業受托者實現企業經營治理目標，完成受托責任的一種手段。
在我國國有企業中，“內部人控制”題目業已成為一種比較普遍的現象。造成這種現象的原因有很多，其中重要的一條就是我國數十年“放權讓利”改革的。人們普遍以為改革的最高原則就是給“企業”（實際上是經營者）以不受所有者約束的經營自主權。于是，出現了“國有資本授權企業經營”的作法，出現了股東會和董事會形同虛設、董事長和總經理合二為一等違反公司基本原則的做法，實際上把所有者排除在企業之外。企業經營者以“法人代表”的身份把握著企業的終極控制權。企業經營者實際上是在沒有內外監視的情況下全權經營這部分國有資產，于是便相當廣泛地發生了“內部人控制”的題目。從公司治理結構中控制權配置的原則與目前國有企業治理結構存在的主要題目來看，授權經營扭曲了公司治理結構中股東大會與董事會之間的信任委托關系。這無疑會使所有者的監視顯得蒼白無力，同時又強化了“內部人控制”。
要解決“內部人控制”現象，根本的一條就是健全和完善內部控制。而內部控制作為由董事會和經理階層為實現經營治理目標而建立和實施的一系列措施和程序，要有效運行和發揮作用，就需要營造一個良好的控制環境，這就是完善公司治理結構、強化公司治理機制。針對我國國有企業中存在的所有者監視弱化，“內部人控制”現象突出這種狀況，只有強化公司治理結構的基礎建設，才能使得內部控制的目標順利實現。
二、關于董事會在內部控制體系中的地位
董事會是代表全體股東行使所有者職能的常設機構，在企業中是作為所有者的代表。所有者對企業擁有終極控制權，而董事會要維護出資人權益，對股東會負責。董事會對公司的戰略目標和重大經營活動作出決策，聘任經營者，并對經營者的業績進行考核和評價。而內部控制是董事會為確保會計信息真實，監控企業經營者行為而實施的一種重要手段，因此可以看出，董事會不但在公司治理中處于重要地位，而且在企業內部控制體系中居于核心地位。
但是在我國現階段，不用說未上市的企業，就是大多數上市公司的法人治理結構“形備而實不至”，尤其體現在董事會這一重要結構沒有發揮應有的職能上。目前大多數的上市公司定位不明，既不能真正充當所有者的“守護者”，也不能完全履行代表所有者對經營者的監視職能。更為嚴重的是，所有者的代表和經營者的角色交叉，董事會和經理班子機構重疊。這種現象產生的后果是董事會和經理班子之間權力、責任難以分清，導致公司治理結構制衡力度降低，從而不利于內部控制體系的建立、完善和有效運行。
要改變這種現象，首先要強化董事會在公司治理結構中的主導地位，突出董事會在建立和完善內部控制體系過程中的核心作用；其次是實行獨立董事制度，通過對董事會這一內部機構的適當外部化，引進外部的獨立董事，以期對內部人形成一定的監視制約氣力，最大限度地維護所有股東的權益；再者是明確董事會內部分工，設立專門委員會，從而加強內部治理控制。這些專門委員會包括如審計委員會、預算治理委員會、價格委員會、薪酬委員會和投資委員會等，應該由專門董事充當這些委員會的委員，使其在內部審計、預算編制和控制、對外采購、薪酬激勵機制建立、投資融資決策等一系列對內部控制至關重要的活動發揮監控作用，從而有利于企業會計信息真實性的進步，有利于企業經營治理目標的實現，有利于保護所有者資產的安全和完整。
三、關于預算治理在內部控制體系的功能
從內部控制體系的趨勢來看，內部控制的目標盡管越來越呈現多元化，但是概括起來，可以分為兩個層次，其一是可靠性，就是保證信息真實，確保財產安全完整；其二是效益性，就是致力于追求企業效益，進步企業治理水平。前一個層次是基礎和條件，后一個層次是進步和進步。這樣，預算治理就應運而生，成為加強企業內部治理，健全企業內部控制的一種重要手段。
預算是用資金的形式把那種旨在達成企業預期目標的營業計劃表達出來的一種形式。預算治理由預算編制、預算執行、預算控制、預算和預算考核等一系列具有順序的環節組成。一個企業，假如想要進步企業經濟效益，實現企業治理目標，就需要實行全面預算體系，推行預算治理。但是在推行預算治理的過程中，需要留意以下幾個：
（一）企業必須建立健全的預算治理組織，如在董事會下設預算治理委員會，負責確定預算的平衡、確定與控制，但是在實際中由于董事會在多數企業中如同虛設，缺乏權威性，所以預算治理委員會的作用僅僅限于預算的審批，對預算的編制和執行沒有起到實質性的作用，而預算的編制往往是由經理階層負責。
（二）企業在剛剛推行建立全面預算體系時，應該有所側重，不能面面俱到。在實際中，往往有些企業盡管建立了很多預算治理制度，實行了多年的預算治理，但是并沒有得到很好的貫徹和實行，其中最主要的原因就在于沒有遵循“先急后緩、統籌兼顧”的原則，沒有區分重點預算和一般預算。預算無論是編制還是執行都必須要有重點。預算重點的確定與企業的行業特點和自身實際有很大關系。
（三）注重預算的執行，使其能夠做到“有令必行”。在實際中，盡管有些企業已經建立了一整套比較完善的預算制度，同時也編制了不同類型的預算，但是由于這些預算在實際中并沒有得到很好的執行，往往出現預算目標被不斷突破的現象。造成預算執行隨意性的主要原因有：
1、不少部分、不少職員缺乏預算意識，沒有端正預算編制態度，沒有理解預算在企業治理中的重要性，以為預算就是要卡人脖子，就是要控制人；
2、有些預算編制不公道，往往是根據編制職員的主觀經驗來編制，缺乏的依據；
3、各預算組織的權、責、利不對等。
（四）注重預算分析，加強預算結果的考核。在實際中，有些預算分析主要停留在對部分財務指標的完成情況說明上，沒有將財務分析制度化、規范化、表格化。沒有形成以增強企業資金利用效率為目標的財務計析指標體系；沒有建立一整套科學的財務分析程序、、表格；沒有建立財務分析崗位責任制。另外對預算執行不力的現象沒有實行嚴格的賞罰措施，致使預算的作用沒有得到充分的發揮。
（五）必須澄清對預算治理的熟悉誤區，進步全員預算治理意識。在實際中，有眾多企業的經營者和員工對預算治理存在很多熟悉誤區，主要體現在以下幾個方面：
1、預算是財務部分的職責。盡管財務部分在預算的編制和控制過程中起到很重要的作用，但是預算并不僅僅是財務部分的職責，相反與業務部分和其他職能部分具有密切關系。主要原因在于預算是企業全面預算，并不是單一部分的治理行為，預算治理過程涉及企業的方方面面，涉及企業的各個部分和各位員工，需要全員參與。
2、預算是對企業活動的限制。預算治理并不是對企業活動的種種限制，而是改進企業決策與控制、進步企業治理水平、進步企業資金利用效率的一種有效的治理機制。
3、預算是可以隨時調整和突破的。正確、公道的預算本身并不能改善經營治理、進步經濟效益，只有嚴格執行預算，使預算成為企業的“硬約束”，才能真正達到預算治理控制的目的。總之，預算治理是一種涉及企業各級組織各個層次的責權利關系的制度安排，其順利通過需要企業上下同一思想和熟悉，密切配合。
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