房企人力資源管控路徑探討

房企人力資源管控路徑探討

　　筆者認為內部社會責任主要是對員工的責任,對員工的招聘,績效考核,薪酬福利,培訓,企業文化等方面,讓員工能自覺履行內部社會責任,構建良好的企業文化,增強企業軟文化實力。首先,在國外,舒勒對人力資源管理做了如下的定義:人力資源管理采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效管理,其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。德斯勒認為,人力資源管理即人事管理:為了完成管理工作中涉及任何人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。斯托瑞認為, 人力資源本質上是為了躲避工會和掩飾管理控制方法的一種復雜管理方式。其次,在國內,可以講人力資源的概念歸納為四類:第一類認為人力資源僅僅是企業的一個基本管理職能(余凱成,1997);第二類是將人力資源管理分為量和質兩部分來界定(張德,1998);第三類認為人力資源管理的作用對象是人這一特殊資源(趙曙明,2001);第四類認為人力資源管理主要研究組織管理職能中的任用職能(張一馳,2003)。通過上述對國內外學者們相關文獻的回顧研究可以看出,雖然學者們關于內部社會責任理念還尚未達成統一的觀點,但內部社會責任理念有其發展的前景。我們可以清晰的看到內部社會責任和人力資源管理兩者存在緊密的聯系。筆者認為倡導引入內部社會責任理念,從而有效提高房地產業人力資源管理的工作水平,為企業創造出良好的企業文化,給企業帶來效益。

　　從內部社會責任看房地產企業人力資源管理存在的問題

　　(一)專業化經營人才緊缺,注重“選人”,人才流動率高

　　房地產行業的暴利,大批房地產公司如雨后春筍一樣,在參差不齊的發展,從事房地產企業的人數驟增,但是真正的專業型、創新型能力的人才還頗為匱乏,要經過很長的周期才能達到相當條件,因此不可能在短期內滿足房地產行業的發展需要。房地產企業與其他企業的不同之處在于它有大量的項目型工程,具有一次性特性, 要求經驗、能力,人才的匱乏造成企業之間有大量的挖墻腳,多人才現象比比皆是。企業寧愿給能直接上崗的應聘者多出正常薪資幾倍也不愿培養人才。另外,企業認為把人才招來以后,讓其從事短期的、一次性的項目運作,也沒有進行更深層次的人力資源開發,難以留住高薪招來的人才,造成原有的和招來的人才大量流失, 給企業帶來雙層損失,企業的內部社會責任就更無從談起。

　　(二)薪酬福利存在巨大差異

　　地區不同、發展戰略不同以及績效考核標準不一都會導致薪酬福利體系出現問題。經濟發達城市的房地產企業員工所拿的工資比內陸地區的員工多幾倍都有可能。大型的房地產公司戰略眼光比較長遠,供員工發展的平臺也比較寬廣,同時也重視員工的潛力開發,能用其平穩的高薪留住員工,大都實行職位能力工資制和技能工資制,薪酬等級非常明顯;小型項目型房地產公司具有很強的目的性,即盈利,他們大多采用低基本工資、加速型獎金、低福利、傭金的政策,其業務量有很大的起伏,因此平均薪酬水平較低。在同一企業內,考核標準的不同也是造成薪酬差異的影響因素之一。[5]

　　(三)未建立完善的培訓體系,培訓制度僅停滯不前

　　目前,房地產行業不僅要求員工有能力,還要求有經驗處理突發事件。房地產企業員工對通過培訓來促進自身成長有巨大需求,都希望能有個好的平臺來發展自己。雖然專業型人才歷來比較匱乏,但是對在職人員的在培訓仍然是那么無力。現有的培訓也沒有什么針對性,培訓方式太過單一,大都是找一些培訓機構的教師或者找一些有經驗的人進行培訓;另外就是培訓對象過于狹窄,普通員工難以成為培訓對象,中高層管理者居多;培訓的目的迷失,培訓流于形式,忽視了內部公共關系, 推脫企業內部社會責任。培訓制度沒有什么創新,只是停滯原地,白白浪費企業資源,培訓想進行大幅度的提升就更無從談起。

　　(四)基于內部社會責任理念的企業文化明顯不足

　　自從1998年我國房地產開發至今,發展時間太短,除了幾個大的房地產企業,其他的企業文化建設遠遠落后其他行業。由于房地產的暴利,很多企業都紛紛進入房地產行業,“半路出家”的房企根本沒有什么文化底蘊,造成整個房地產業對企業文化認識的普遍缺失。沒有良好的企業文化,公司和員工價值觀偏離,看到公司內部出現違規現象也都會裝好人。像房地產企業出現的建筑公司拖欠農民工漲工資,房子出現質量問題,從內部來說,都是由于關于社會責任企業文化的嚴重不足。另外,人力資源部門也沒有發揮應有的作用,部門的人員沒有什么創新性的措施,整天從事整理檔案、工資、人事等基本工作,部門沒有發揮應有的作用,很難將企業內部社會責任融入到企業文化中。

　　基于內部社會責任理念的人力資源管理

　　(一)通過績效管理,履行內部社會責任

　　績效管理是對員工進行考核和管理的手段,為員工的薪酬管理提供依據,通過績效管理,調動員工的積極性,開發員工潛力,履行企業內部社會責任。首先,改進考核指標和評分標準,考核工作計劃和目標不能只用是否完成一個指標,而應采用工作質量、工作效率、工作負荷等多個指標,工作任務指標和素質指標的評分標準還可以進一步細化。其次是績效考核結果的使用上以鼓勵為主,不宜將員工的浮動收入差距拉得過大,注重員工的內在激勵。最后是新的績效考核制度修訂后應專門組織系列培訓,先轉變員工的觀念,再讓員工熟悉績效考核的理論和績效考核制度的內容,讓員工清楚知道什么才是對公司重要的,各個績效因素的權重,有重點的發展自身。

　　(二)建立全面薪酬戰略體系

　　房地產企業要履行內部社會責任,不僅要從外在激勵著手,更應該深入到內在激勵。首先,對外在激勵來說,企業要按時發放員工的基本工資、獎金等短期的激勵薪酬,要想留住人才,在長期物質激勵方面,可以通過股票期權方式;福利方面,可以從失業保險金、醫療保險金等貨幣福利,也可從住房補貼或公司配車著手。通過硬性指標,使每個員工感到公平公正。其次,在內在激勵方面,房企可以對員工的工作滿意度、完成工作所需要的工具、培訓的機會、提高個人名望的機會、相互配合的工作環境、個人的表彰和升職等方面進行激勵,積極向員工公開職位空缺信息,促進員工思考和衡量自己的能力與未來的發展,學會管理自己的職業發展,協助人力資源開發。

　　(三)內部社會責任理念下的員工培訓與開發

　　在內部社會責任理念下的另一個人力資源改善就是人力資源開發,即培訓以及開發員工的能力,素質等。盡管員工與企業之間的經濟契約未必是長期的,但是在員工為企業服務期間,企業就需要通過一定的資本投資活動來強化員工的就業能力,促進員工的個人發展,使員工始終保持一定的勞動力市場競爭力。目前,房企員工流動率那么高,大部分原因就是由于人力資源開發不完善,平臺不夠,鑒于此就應為員工提供發展空間,培訓方式也不應該單一化、形式化,培訓應該隨著社會環境和公司員工的現狀變化而變化,做到實時更新,只有把培訓做扎實,做到位,才能促使員工成長,這樣培訓出來的員工歸屬感高,人才流失率會大大降低。

　　(四)樹立內部社會責任企業文化,培養企業文化的凝聚力

　　房地產企業文化的普遍匱乏,建立企業文化應結合企業自身,建立具有自身特點的企業文化,并將該企業文化完整的傳遞給企業的每個員工。企業也要樹立內部社會責任意識,統一每個員工和企業的價值觀,建立統一的企業文化。同時企業也必須時刻關注市場動態和整個社會環境的變化,從企業社會責任政策和社會責任管理的角度,并能對變化的情況作出迅速而準確的反應,作出最佳決策。只有整個企業內部形成了“以人為本”的氛圍,人力資源管理結合企業內部社會責任理念,創造良好的企業文化,營造一個人性化的工作環境,提高員工的工作效率,進而提高公司的效益,這樣在人力資源管理中實現企業的內部社會責任。

　　房地產企業要以企業內部社會責任標準為基準,根據企業自身的情況,完善和建立相應的人力資源管理政策和措施。人力資源管理作為企業承擔內部社會責任的載體,應協助企業在內部社會責任的理念下建立人力資源管理體系,把內部社會責任理念灌輸到中高層乃至每個員工心中,擰成一股繩,使企業和員工建立良好的關系,構建和諧的企業文化,為企業自身和員工的良性發展做出貢獻。

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